À medida que as empresas industriais enfrentam os efeitos da aposentação da força de trabalho da geração Baby Boomer, as organizações questionam-se: Que medidas devem ser tomadas para colmatar o défice de competências? Que ações podem as empresas empreender para mudar a perceção das pessoas relativamente a uma carreira no setor da indústria transformadora? E o que pode ser feito para recrutar e reter uma nova geração, mais diversificada, de colaboradores com conhecimentos tecnológicos?
A chegada da COVID-19 este ano também acelerou a adoção da tecnologia digital nos ambientes de produção. Os fabricantes tiveram de recorrer a operações remotas, o que exige uma abordagem completamente nova ao trabalho, na qual a literacia digital desempenha um papel fundamental. À medida que as linhas de produção se adaptavam para responder a novos e inesperados níveis de produção, as empresas tiveram de se adaptar rapidamente e implementar tecnologia para ajudar a formar ou requalificar os colaboradores – garantindo, ao mesmo tempo, a segurança dos trabalhadores no chão de fábrica.
Para aprofundar este tema, conversámos com vários especialistas do setor, que partilharam as suas observações e explicaram como estão a resolver este problema crescente relacionado com a força de trabalho.
Eis três tendências para recrutar e reter uma força de trabalho diversificada e qualificada:
1. Colmatar a lacuna no emprego
Atualmente, existem quatro gerações na força de trabalho do setor industrial: os Baby Boomers (que constituem a maioria da mão-de-obra), a Geração X (com idades entre os 40 e os 55 anos), os Millennials (com idades entre os 24 e os 39 anos) e a Geração Z (com idades entre os 18 e os 23 anos). À medida que a geração dos Baby Boomers acelera a sua saída da força de trabalho por motivo de reforma, é crucial que as empresas recrutem e retenham talentos das gerações seguintes; se continuarmos neste caminho, prevê-se que a lacuna de competências deixe 2,4 milhões de postos de trabalho por preencher até 2028, só nos EUA.
Além disso, o tempo médio de permanência na empresa está a diminuir. O tempo médio de permanência de um «Baby Boomer» ronda os 15 anos; é frequente ouvir falar de veteranos com 20 ou 30 anos de casa. À medida que as gerações se tornam mais jovens, o tempo que as pessoas permanecem nas empresas tem vindo a diminuir; os «Millennials» permanecem, em média, dois anos. Isto significa que, no caso dos novos colaboradores, as competências e os conhecimentos têm de ser desenvolvidos e transmitidos no espaço de alguns meses, e não de alguns anos.
Uma forma de colmatar a lacuna no mercado de trabalho é compreender que os Millennials e a Geração Z são nativos digitais. A ideia de lhes dar um fichário de 6 polegadas não vai funcionar.
A digitalização dos procedimentos operacionais normalizados (SOP), a substituição de pastas de papel e impressões analógicas por smartphones e tablets, bem como a formação dos colaboradores através da colaboração em tempo real e de recursos multimédia, constituem agora as ferramentas de eleição para a nova força de trabalho industrial.
2. Com que rapidez é possível adaptar-se, mantendo o foco no trabalho humano?
Uma vez que as empresas são agora obrigadas pela crise a desenvolver resiliência, a reforçar e a diversificar as suas cadeias de abastecimento, contar com as pessoas certas e com a tecnologia adequada irá desempenhar um papel fundamental.
Tem havido muita discussão em torno do «reshoring» e do «nearshoring», o que levanta a seguinte questão: como atrair a mão-de-obra qualificada e semiqualificada adequada nos países e cidades onde está prevista a abertura de novas instalações de produção? Nem todos os locais terão o mesmo nível de talento ou recursos. As empresas têm de ser capazes de contratar talentos a nível local, formá-los através do uso da tecnologia e colmatar a lacuna entre as operações humanas, as máquinas e o desenvolvimento no estrangeiro.
Apesar das perturbações nas operações globais, houve várias empresas que conseguiram resistir à tempestade. No âmbito da Rede Lighthouse do Fórum Económico Mundial, existem muitas empresas e líderes em todo o mundo a impulsionar iniciativas e mudanças. Estas empresas estão a prosperar e são as pioneiras que implementaram a tecnologia há vários anos. Por isso, já estão a sentir o impacto operacional e financeiro dos seus esforços de transformação digital. Aqui estão três exemplos de fábricas da Rede Lighthouse:
- Uma unidade do Groupe Renault em Cléon, França, utiliza uma vasta gama de soluções tecnológicas (por exemplo, cobots e realidade virtual) para apoiar os operadores, eliminar o desperdício, reduzir o consumo de energia e automatizar tarefas repetitivas.
- Na fábrica de frigoríficos da Haier, a empresa aposta num modelo de personalização em massa centrado no utilizador. Através da implementação de uma plataforma digital que estabelece uma ligação de ponta a ponta com fornecedores e utilizadores, conseguiu aumentar a produtividade do trabalho em 28%.
- Numa fábrica da Nokia na Finlândia, totalmente digitalizada e equipada com tecnologia 5G, a empresa implementou várias soluções tecnológicas através de uma rede sem fios privada. Como resultado, a unidade aumentou a produtividade em 30% e lança os produtos no mercado 50% mais rapidamente do que antes.
Há aspetos que a pandemia global introduziu e que vieram para ficar – tais como as tendências em matéria de segurança, rastreio de contactos e eficiência das linhas de produção.
O essencial é saber com que rapidez nos conseguimos adaptar e como podemos colocar as pessoas no centro e utilizar a tecnologia para reforçar essa abordagem?
Isto tem vindo a assumir uma importância crescente no setor da indústria transformadora. As empresas demonstraram a sua agilidade e resiliência face à pandemia global; as ferramentas digitais reforçaram a ligação entre os colaboradores, aumentaram a produtividade e a eficiência e proporcionaram oportunidades de aprendizagem e colaboração entre empresas.
3. Apostar na mudança para atrair uma força de trabalho mais jovem e mais diversificada
O terceiro desafio a resolver é o mal-entendido e a perspetiva errada sobre o que é, na verdade, a indústria transformadora. Os meios de comunicação social retratam frequentemente os empregos na indústria transformadora e no setor industrial como ultrapassados, não qualificados e com grande intensidade de trabalho manual; no entanto, a realidade é que as unidades de produção e as fábricas dispõem de algumas das tecnologias mais avançadas do mundo, com operadores a trabalhar em tablets e novas funções para engenheiros de software, especialistas em cibersegurança e analistas de dados que anteriormente não existiam no chão de fábrica. E é cada vez mais importante que os fabricantes mudem essa perceção, a fim de colmatar a escassez de mão-de-obra e demonstrar que a tecnologia está, de facto, no cerne da indústria transformadora e da produção.
Esta situação pode ser facilmente superada através da educação, por exemplo, estabelecendo parcerias com programas do ensino secundário e oferecendo workshops práticos e aulas sobre a indústria transformadora, ou colaborando com as comunidades para dar a conhecer o que se passa numa fábrica real. Isto é fundamental para mudar as perceções sobre o que é realmente a indústria transformadora e o papel que a tecnologia desempenha nas operações diárias. Expor os jovens adultos a esta realidade desde cedo permite-lhes adquirir uma visão e a capacidade de explorar problemas que lhes interessaria resolver.
As empresas têm também a responsabilidade de criar uma força de trabalho mais diversificada; atualmente, menos de 40 por cento da força de trabalho do setor industrial é constituída por mulheres.
Enfatizar os aspetos transformacionais do setor e a utilização da tecnologia digital constitui uma oportunidade para atrair mais mulheres para esta área. A agilidade operacional e empresarial exige uma gestão eficaz da mudança, o que requer uma elevada inteligência emocional. Contar com uma força de trabalho diversificada contribuirá para completar melhor esta dinâmica.
Por último, uma forma de promover a retenção consiste em proporcionar meios de mobilidade dentro de uma organização e, se possível, permitir a mobilidade internacional. De acordo com um inquérito da Deloitte sobre as prioridades e ambições da Geração Y e da Geração Z, 57 por cento afirmaram que querem conhecer e viajar pelo mundo, à frente de auferir um salário elevado. A geração mais jovem procura flexibilidade e compreende o valor que advém de trabalhar em diferentes funções e locais. A tecnologia é fundamental para ajudar a facilitar este tipo de programas e proporcionar a capacidade de transferir conhecimentos e melhorar as competências dos trabalhadores. Incentivar este tipo de programas de intercâmbio permite que os trabalhadores tenham contacto com pessoas diferentes, formas diferentes de fazer as coisas e até locais diferentes – contribuindo para uma força de trabalho diversificada.
É evidente, agora mais do que nunca, com a reforma dos Baby Boomers e o afluxo de trabalhadores da Geração Z, que os fabricantes precisam de colmatar a lacuna na força de trabalho. É necessário não só recrutar e melhorar as competências de novos talentos, mas também reter uma força de trabalho diversificada e qualificada. São eles os futuros líderes de amanhã.
