Da Industrieunternehmen mit den Auswirkungen des Ausscheidens der Babyboomer-Generation aus dem Berufsleben zu kämpfen haben, stellen sich Unternehmen folgende Fragen: Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden, um die Qualifikationslücke zu schließen? Was können Unternehmen tun, um die Wahrnehmung einer Karriere in der Fertigungsindustrie zu verändern? Und was kann getan werden, um eine neue, vielfältigere Generation technikaffiner Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden?
Das Auftreten von COVID-19 in diesem Jahr hat zudem die Einführung digitaler Technologien in der Fertigung beschleunigt. Die Hersteller mussten auf den Fernbetrieb umstellen, was eine völlig neue Arbeitsweise erfordert, bei der digitale Kompetenz eine entscheidende Rolle spielt. Als die Produktionslinien umgestellt wurden, um neue und unerwartete Produktionsmengen zu bewältigen, mussten sich die Unternehmen schnell anpassen und Technologien einsetzen, um Mitarbeiter zu schulen oder umzuschulen – und gleichzeitig die Sicherheit der Mitarbeiter in der Fertigung zu gewährleisten.
Um dieses Thema eingehender zu beleuchten, haben wir uns mit einer Reihe von Branchenexperten unterhalten, die uns ihre Einschätzungen zu den aktuellen Entwicklungen und ihren Lösungsansätzen für dieses wachsende Problem auf dem Arbeitsmarkt dargelegt haben.
Hier sind drei Trends zur Gewinnung und Bindung einer vielfältigen und qualifizierten Belegschaft:
1. Die Beschäftigungslücke schließen
Derzeit gibt es vier Generationen in der Belegschaft der Fertigungsindustrie: die Babyboomer (die den Großteil des Arbeitskräftepools ausmachen), die Generation X (im Alter von 40 bis 55 Jahren), die Millennials (im Alter von 24 bis 39 Jahren) und die Generation Z (im Alter von 18 bis 23 Jahren). Da die Babyboomer-Generation zunehmend in den Ruhestand geht, ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, Talente aus den nachfolgenden Generationen zu gewinnen und zu binden; wenn wir den derzeitigen Kurs beibehalten, wird die Qualifikationslücke voraussichtlich dazu führen, dass allein in den USA bis 2028 2,4 Millionen Stellen unbesetzt bleiben.
Hinzu kommt, dass die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit sinkt. Bei den Babyboomern liegt sie bei etwa 15 Jahren; oft hört man von Mitarbeitern mit 20 oder 30 Jahren Betriebszugehörigkeit. Mit jeder jüngeren Generation verkürzt sich die Zeit, die Mitarbeiter in einem Unternehmen verbleiben; Millennials bleiben im Durchschnitt zwei Jahre. Das bedeutet, dass bei neuen Mitarbeitern Fähigkeiten und Wissen innerhalb weniger Monate und nicht erst nach Jahren aufgebaut und weitergegeben werden müssen.
Eine Möglichkeit, die Beschäftigungslücke zu schließen, besteht darin, zu verstehen, dass Millennials und die Generation Z „Digital Natives“ sind. Die Vorstellung, ihnen einen 6-Zoll-Ordner zu geben, wird nicht funktionieren.
Die Digitalisierung von Arbeitsanweisungen, der Ersatz von Papierordnern und analogen Ausdrucken durch Smartphones und Tablets sowie die Schulung von Mitarbeitern durch Zusammenarbeit in Echtzeit und mithilfe von Multimedia-Inhalten sind mittlerweile die Mittel der Wahl für die neue industrielle Belegschaft.
2. Wie schnell können Sie sich anpassen, ohne dabei den Fokus auf die menschliche Arbeit aus den Augen zu verlieren?
Da Unternehmen nun aufgrund der Krise gezwungen sind, ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken und ihre Lieferketten zu festigen und zu diversifizieren, werden die richtigen Mitarbeiter sowie die richtige Technologie eine entscheidende Rolle spielen.
Es wird viel über Reshoring und Nearshoring diskutiert, was die Frage aufwirft: Wie können wir die richtigen Fachkräfte und angelernten Arbeitskräfte in Ländern und Städten gewinnen, in denen die Eröffnung neuer Produktionsstätten geplant ist? Nicht jeder Standort verfügt über das gleiche Maß an Fachkräften oder Ressourcen. Unternehmen müssen in der Lage sein, Fachkräfte vor Ort einzustellen, sie mithilfe von Technologie zu schulen und die Lücke zwischen manuellen Arbeitsabläufen, Maschinen und der Entwicklung im Ausland zu schließen.
Trotz der Beeinträchtigungen des weltweiten Geschäftsbetriebs gab es eine Reihe von Unternehmen, die diese schwierige Zeit gut überstanden haben. Im Rahmen des „Lighthouse Network“ des Weltwirtschaftsforums gibt es weltweit viele Unternehmen und Führungskräfte, die Initiativen und Veränderungen vorantreiben. Diese Unternehmen florieren und gehören zu den Vorreitern, die bereits vor Jahren Technologien eingeführt haben. Aus diesem Grund profitieren sie bereits von den betrieblichen und finanziellen Auswirkungen ihrer Bemühungen um die digitale Transformation. Hier sind drei Beispiele aus „Lighthouse“-Fabriken:
- Ein Standort der Groupe Renault in Cleon, Frankreich, nutzt eine breite Palette an technologischen Lösungen (z. B. Cobots und Virtual Reality), um die Mitarbeiter zu unterstützen, Verschwendung zu vermeiden, den Energieverbrauch zu senken und sich wiederholende Aufgaben zu automatisieren.
- In der Kühlschrankfabrik von Haier liegt der Schwerpunkt auf einem nutzerorientierten Mass-Customization-Modell. Durch den Einsatz einer digitalen Plattform, die Lieferanten und Nutzer durchgängig miteinander verbindet, konnte die Arbeitsproduktivität um 28 % gesteigert werden.
- In einem vollständig digitalisierten 5G-Werk von Nokia in Finnland hat das Unternehmen über ein privates Funknetz eine Reihe von Technologielösungen implementiert. Dadurch konnte der Standort seine Produktivität um 30 % steigern und bringt Produkte nun 50 % schneller auf den Markt als zuvor.
Es gibt Entwicklungen, die durch die weltweite Pandemie ausgelöst wurden und die uns auch in Zukunft begleiten werden – beispielsweise Trends in den Bereichen Sicherheit, Kontaktverfolgung und Effizienz in der Fertigung.
Entscheidend ist, wie schnell wir uns anpassen können und wie wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen und Technologie nutzen können, um dies zu unterstützen.
Dies hat in der Fertigungsindustrie zunehmend an Bedeutung gewonnen. Unternehmen haben angesichts der globalen Pandemie ihre Agilität und Widerstandsfähigkeit unter Beweis gestellt; digitale Tools haben die Vernetzung der Belegschaft gefördert, die Produktivität und Effizienz gesteigert und Möglichkeiten für unternehmensübergreifendes Lernen und Zusammenarbeit geschaffen.
3. Den Fokus auf Veränderungen legen, um jüngere und vielfältigere Arbeitskräfte anzuziehen
Die dritte Herausforderung, die es zu bewältigen gilt, sind die Missverständnisse und die verzerrte Sichtweise darauf, wie die Fertigung tatsächlich aussieht. In den Medien werden Arbeitsplätze in der Fertigung und Industrie oft als veraltet, unqualifiziert und von manueller Arbeit geprägt dargestellt; in Wirklichkeit verfügen Fertigungsbetriebe und Fabriken jedoch über einige der fortschrittlichsten Technologien der Welt, wobei die Bediener mit Tablets arbeiten und neue Rollen für Softwareentwickler, Cybersicherheitsexperten und Datenanalysten entstanden sind, die es früher in der Fertigung noch nicht gab. Für Hersteller wird es immer wichtiger, diese Wahrnehmung zu ändern, um den Fachkräftemangel zu beheben und zu zeigen, dass Technologie ein zentraler Bestandteil der Fertigung und Produktion ist.
Dies lässt sich leicht durch Bildungsmaßnahmen überwinden, beispielsweise durch Partnerschaften mit Gymnasien und das Angebot praxisorientierter Workshops und Kurse im Bereich der Fertigung oder durch die Zusammenarbeit mit Gemeinden, um zu verdeutlichen, was in einer echten Fabrik vor sich geht. Dies ist entscheidend, um die Wahrnehmung davon zu verändern, wie die Fertigung wirklich aussieht und welche Rolle Technologie im täglichen Betrieb spielt. Wenn junge Erwachsene frühzeitig damit in Berührung kommen, erhalten sie Einblicke und die Möglichkeit, sich mit Problemen auseinanderzusetzen, deren Lösung sie interessieren würde.
Unternehmen tragen zudem eine Verantwortung dafür, eine vielfältigere Belegschaft zu schaffen; derzeit sind weniger als 40 Prozent der Beschäftigten in der Fertigungsindustrie Frauen.
Die Hervorhebung der transformativen Aspekte der Branche und des Einsatzes digitaler Technologien bietet die Chance, mehr Frauen für diesen Bereich zu gewinnen. Operative und geschäftliche Agilität erfordern ein effektives Veränderungsmanagement, das eine hohe emotionale Intelligenz voraussetzt. Eine vielfältige Belegschaft trägt dazu bei, diese Dynamik optimal zu ergänzen.
Schließlich lässt sich die Mitarbeiterbindung auch dadurch fördern, dass man Möglichkeiten zur Mobilität innerhalb eines Unternehmens schafft und, wenn möglich, internationale Mobilität ermöglicht. Laut einer Deloitte-Umfrage zu den Prioritäten und Zielen der Millennials und der Generation Z gaben 57 Prozent an, dass sie die Welt sehen und bereisen möchten – noch vor dem Ziel, ein hohes Gehalt zu verdienen. Die jüngere Generation wünscht sich Flexibilität und erkennt den Wert, der sich aus der Arbeit in verschiedenen Funktionen und an unterschiedlichen Standorten ergibt. Technologie ist entscheidend, um solche Programme zu ermöglichen und den Wissenstransfer sowie die Weiterbildung der Mitarbeiter zu fördern. Die Förderung solcher Austauschprogramme ermöglicht es den Mitarbeitern, mit unterschiedlichen Menschen, Arbeitsweisen und sogar Standorten in Kontakt zu kommen – was zu einer vielfältigen Belegschaft beiträgt.
Angesichts des Ruhestands der Babyboomer und des Zustroms von Arbeitskräften der Generation Z wird heute mehr denn je deutlich, dass die Hersteller den Personalmangel beheben müssen. Es gilt nicht nur, neue Talente zu gewinnen und weiterzubilden, sondern auch eine vielfältige und qualifizierte Belegschaft zu halten. Sie sind die Führungskräfte von morgen.
