A medida que las empresas industriales se enfrentan a las consecuencias de la jubilación de la generación del «baby boom», las organizaciones se preguntan: ¿qué medidas deben adoptarse para hacer frente a la falta de personal cualificado? ¿Qué medidas pueden tomar las empresas para cambiar la percepción que tiene la gente de una carrera profesional en el sector manufacturero? ¿Y qué se puede hacer para contratar y retener a una nueva generación de empleados, más diversa y con conocimientos tecnológicos?
La llegada de la COVID-19 este año también ha acelerado la adopción de la tecnología digital en los entornos de fabricación. Los fabricantes se vieron obligados a recurrir a las operaciones a distancia, lo que exige un enfoque del trabajo completamente nuevo en el que la alfabetización digital desempeña un papel fundamental. A medida que las líneas de producción se adaptaban para hacer frente a unos niveles de producción nuevos e inesperados, las empresas tuvieron que adaptarse rápidamente e implementar tecnología para ayudar a formar o reciclar a los empleados, al tiempo que garantizaban la seguridad de los trabajadores en la planta de producción.
Para profundizar en este tema, nos hemos reunido con varios expertos del sector, quienes nos han dado su opinión sobre lo que están observando y cómo están abordando este problema cada vez más acuciante relacionado con la mano de obra.
A continuación se presentan tres tendencias para contratar y retener una plantilla diversa y cualificada:
1. Cubrir el déficit de empleo
Actualmente, la plantilla del sector manufacturero está compuesta por cuatro generaciones: los «baby boomers» (que constituyen la mayor parte de la mano de obra), la Generación X (de 40 a 55 años), los «millennials» (de 24 a 39 años) y la Generación Z (de 18 a 23 años). A medida que la generación de los baby boomers se retira cada vez más rápidamente del mercado laboral, es fundamental que las empresas contraten y retengan el talento de las generaciones siguientes; si seguimos por este camino, se prevé que la brecha de competencias deje sin cubrir 2,4 millones de puestos de trabajo para 2028 solo en Estados Unidos.
Además, la permanencia media en la empresa se está reduciendo. La permanencia media de un «baby boomer» ronda los 15 años; a menudo se oye hablar de empleados con 20 o 30 años de antigüedad. A medida que las generaciones se van rejuveneciendo, el tiempo que las personas permanecen en las empresas se ha reducido; los «millennials» pasan una media de dos años. Esto significa que, en el caso de los nuevos empleados, las habilidades y los conocimientos deben desarrollarse y transmitirse en unos pocos meses, no en unos pocos años.
Una forma de reducir la brecha laboral es comprender que los millennials y la Generación Z son nativos digitales. La idea de darles una carpeta de 6 pulgadas no va a funcionar.
La digitalización de los procedimientos operativos estándar (SOP), la sustitución de las carpetas de papel y las copias impresas analógicas por smartphones y tabletas, y la formación de los empleados mediante la colaboración en tiempo real y los contenidos multimedia son ahora las herramientas preferidas por la nueva plantilla industrial.
2. ¿Con qué rapidez puedes adaptarte sin dejar de centrarte en el trabajo humano?
Dado que la crisis obliga ahora a las empresas a desarrollar su resiliencia, reforzar y diversificar sus sistemas de suministro, contar con el personal adecuado y la tecnología adecuada desempeñará un papel fundamental.
Existe un amplio debate en torno al «reshoring» y el «nearshoring», lo que plantea la siguiente pregunta: ¿cómo podemos atraer a la mano de obra cualificada y semicualificada adecuada en los países y ciudades donde está prevista la apertura de nuevas instalaciones de fabricación? No todas las ubicaciones contarán con el mismo nivel de talento o recursos. Las empresas deben ser capaces de contratar talento a nivel local, formarlo mediante el uso de la tecnología y tender puentes entre las operaciones humanas, las máquinas y el desarrollo en el extranjero.
A pesar de las perturbaciones en las operaciones a nivel mundial, ha habido varias empresas que han sido capaces de capear el temporal. Dentro de la Red Lighthouse del Foro Económico Mundial, hay muchas empresas y líderes de todo el mundo que impulsan iniciativas y cambios. Estas empresas están prosperando y son las pioneras que implementaron la tecnología hace años. Por ello, ya están observando el impacto operativo y financiero de sus esfuerzos de transformación digital. A continuación se presentan tres ejemplos de fábricas pertenecientes a la Red Lighthouse:
- Una planta del Grupo Renault en Cleon (Francia)utiliza una amplia gama de soluciones tecnológicas (por ejemplo, cobots y realidad virtual) para ayudar a los operarios, eliminar el desperdicio, reducir el consumo energético y automatizar las tareas repetitivas.
- En la fábrica de frigoríficos de Haier, se apuesta por un modelo de personalización masiva centrado en el usuario. Gracias a la implantación de una plataforma digital que conecta de principio a fin a proveedores y usuarios, se ha mejorado la productividad laboral en un 28 %.
- En una fábrica de Nokia en Finlandia, totalmente digitalizada y equipada con tecnología 5G, la empresa ha implantado una serie de soluciones tecnológicas a través de una red inalámbrica privada. Como resultado, la planta ha mejorado su productividad en un 30 % y lanza los productos al mercado un 50 % más rápido que antes.
Hay aspectos que la pandemia mundial ha introducido y que han llegado para quedarse, como las tendencias en materia de seguridad, el rastreo de contactos y la eficiencia de las líneas de producción.
La clave está en la rapidez con la que podamos adaptarnos y en cómo podamos situar a las personas en el centro y utilizar la tecnología para potenciar ese enfoque.
Esto ha cobrado cada vez más importancia en el sector manufacturero. Las empresas han demostrado su agilidad y resiliencia ante la pandemia mundial; las herramientas digitales han potenciado la conexión entre los trabajadores, han mejorado la productividad y la eficiencia, y han brindado oportunidades para el aprendizaje y la colaboración entre empresas.
3. Centrarse en el cambio para atraer a una plantilla más joven y diversa
El tercer reto que hay que resolver es la idea errónea y la perspectiva sesgada sobre cómo es realmente el sector manufacturero. Los medios de comunicación suelen presentar los empleos en el sector manufacturero e industrial como anticuados, poco cualificados y con un alto componente de trabajo manual; sin embargo, la realidad es que las plantas y fábricas cuentan con algunas de las tecnologías más avanzadas del mundo, con operarios que trabajan con tabletas y nuevos puestos para ingenieros de software, expertos en ciberseguridad y analistas de datos que antes no existían en la planta de producción. Y cada vez es más importante que los fabricantes cambien esa percepción para cubrir la escasez de mano de obra y demostrar que la tecnología ocupa un lugar fundamental en la fabricación y la producción.
Esto se puede superar fácilmente mediante la educación, por ejemplo, colaborando con programas de secundaria y ofreciendo talleres prácticos y clases sobre el sector manufacturero, o trabajando con las comunidades para dar a conocer lo que ocurre en una fábrica real. Esto es fundamental para cambiar la percepción de cómo es realmente el sector manufacturero y del papel que desempeña la tecnología en las operaciones diarias. Exponer a los jóvenes a este ámbito desde una edad temprana les permite adquirir una visión más profunda y la capacidad de explorar problemas que les interesaría resolver.
Las empresas también tienen la responsabilidad de crear una plantilla más diversa; en la actualidad, menos del 40 % de los trabajadores del sector manufacturero son mujeres.
Hacer hincapié en los aspectos transformadores del sector y en el uso de la tecnología digital supone una oportunidad para atraer a más mujeres a este ámbito. La agilidad operativa y empresarial exige una gestión eficaz del cambio, lo que requiere una elevada inteligencia emocional. Contar con una plantilla diversa contribuirá a completar mejor esta dinámica.
Por último, una forma de fomentar la retención es proporcionar los medios para la movilidad dentro de una organización y, si es posible, facilitar la movilidad internacional. Según una encuesta de Deloitte sobre las prioridades y ambiciones de los millennials y la Generación Z, el 57 % afirmó que quiere ver y viajar por el mundo, por delante de ganar un sueldo elevado. La generación más joven busca flexibilidad y comprende el valor que aporta trabajar en diferentes puestos y lugares. La tecnología es fundamental para facilitar este tipo de programas y ofrecer la posibilidad de transferir conocimientos y mejorar las competencias de los trabajadores. Fomentar este tipo de programas de intercambio permite a los trabajadores entrar en contacto con personas diferentes, formas distintas de hacer las cosas e incluso lugares distintos, lo que contribuye a una plantilla diversa.
Ahora más que nunca, con la jubilación de la generación del baby boom y la llegada de trabajadores de la Generación Z, resulta evidente que las empresas manufactureras necesitan cubrir el déficit de mano de obra. No solo es necesario contratar y formar a nuevos talentos, sino también retener a una plantilla diversa y cualificada. Son los líderes del futuro.
