No nosso mais recente episódio de «Conquering Chaos: Um Programa para Líderes do Setor da Indústria Transformadora», o especialista em trabalho conectado da Parsable e apresentador do podcast, Josh Santo, conversa com Paula O’Driscoll, diretora de engenharia de tecnologias estratégicas da The Janssen Pharmaceutical Companies da Johnson & Johnson, e com Anthony Loy, responsável pela transformação industrial inteligente e sustentável na Schneider Electric, sobre a formação da próxima geração de líderes industriais.

Ouve o episódio do podcast aqui.

O défice de competências no setor industrial: a força de trabalho do futuro

A falta de competências é um tema recorrente no setor da indústria transformadora, a par da necessidade de recrutar e reter a próxima geração de trabalhadores, que inclui: a geração Y, a Geração Z e, eventualmente, a Geração Alfa. Algo no setor tem de mudar, uma vez que os atuais esforços de recrutamento já não são eficazes. Não se trata apenas da forma como as empresas recrutam novos talentos, mas também do tipo de experiência profissional que conseguem proporcionar aos seus trabalhadores. As pessoas passam grande parte do seu dia no trabalho, e a forma como passam esse tempo é importante — especialmente para a geração mais jovem de trabalhadores, que representa o futuro da força de trabalho do setor da indústria transformadora. Um dos primeiros passos que uma empresa deve dar é analisar o ambiente de trabalho atual e identificar lacunas, particularmente relacionadas com a transformação digital na Indústria 4.0. 

Avaliar o défice de competências na indústria transformadora para aproveitar as oportunidades proporcionadas pela Indústria 4.0

É fundamental compreender o plano para a implementação da Indústria 4.0 em toda a empresa, explica O’Driscoll. Isto pode incluir análises avançadas, ativos inteligentes, inteligência artificial e os tipos de implementações técnicas de processos ou orientadas para o cliente que estão previstas. Isto fornece um contexto orientador para identificar quais as competências necessárias, quando e por quanto tempo. Assim, uma empresa pode avaliar quais as pessoas, competências e capacidades já disponíveis e onde podem existir lacunas. As diferentes tecnologias irão impulsionar a necessidade de conjuntos de competências específicos.

Loy acrescenta que há três áreas em que as empresas devem concentrar-se em termos de competências: competências digitais essenciais, pensamento de design com uma atitude de inovação e, por fim, uma abordagem transformadora. As competências digitais essenciais incluem a capacidade de desenvolver software, conceber arquiteturas, redes, soluções, etc. Numa camada superior a essa, o pensamento de design refere-se à capacidade de compreender as necessidades dos utilizadores, as necessidades fundamentais, os pontos fracos, etc. Por último, ter uma abordagem transformacional significa pensar para onde se quer chegar e dar passos graduais para implementar a transformação. 

A falta de competências na área da produção é apenas uma parte da equação no que diz respeito à concretização da Indústria 4.0. As empresas precisam de ter a visão certa e as pessoas certas nos postos adequados para poderem explorar estas oportunidades em profundidade e incentivar a curiosidade que acompanha a motivação e a atitude necessárias para a inovação. 

Abordar o défice de competências no setor da indústria transformadora

Loy refere que, na Schneider Electric, começaram por realizar uma autoavaliação abrangente e um inquérito junto dos seus diferentes grupos de colaboradores. Este inquérito envolveu vários milhares de pessoas, todas elas em funções diferentes e em diversas regiões geográficas, com o objetivo de identificar com precisão as áreas em que existiam lacunas de competências. Posteriormente, passaram a criar percursos de aprendizagem específicos, adaptados a diferentes cargos, e esses percursos continuam a evoluir até hoje.

No caso da Johnson & Johnson, O’Driscoll afirma que isso pode depender de diferentes fatores. Ela explica que a resolução da lacuna de competências na área da produção pode ser alcançada através da contratação de um prestador de serviços ou de uma decisão de subcontratação, dependendo do tipo de competência necessária, da urgência ou da duração. Pode tratar-se de uma estratégia de aquisição de talentos, que consiste em contratar pessoal para integrar a organização. Em muitos casos, os colaboradores atuais terão a oportunidade de aperfeiçoar e requalificar as suas competências. Ela destaca que o desenvolvimento de competências em todo o domínio digital, tais como o controlo avançado de processos e a análise de dados, é atualmente uma das principais prioridades da Johnson & Johnson.

Não existe uma abordagem certa ou errada para colmatar esta lacuna. As empresas devem avaliar o que estão em condições de fazer e tomar a decisão que for melhor para o seu negócio. 

Resultados empresariais decorrentes da melhoria das competências e da requalificação da força de trabalho

Na Johnson & Johnson, O’Driscoll afirma que as pessoas aplicam o que aprenderam em todas as áreas de inovação visadas e em vários projetos. Embora ela refira que não existe uma relação de causalidade direta com a aprendizagem, é possível estabelecer uma correlação entre o aperfeiçoamento ou a requalificação profissional e o papel fundamental que estes desempenham na entrega atempada de novas tecnologias ou processos.

Loy explica como, na Schneider Electric, deram início a um programa de transformação em 10 instalações, o que criou a primeira estrutura para as suas fábricas inteligentes. Conseguiram replicar esse modelo de uma instalação para outra. Atualmente, o programa está implementado em 100 instalações e dispõem de um modelo digital central que é aceite pelos trabalhadores, uma vez que investiram na formação e na compreensão do processo.

Adaptar o recrutamento para colmatar a lacuna de competências no setor da indústria transformadora

A Johnson & Johnson realizou um investimento significativo na aquisição de talentos nas áreas de dados e análise, com vista a dar resposta às necessidades da Indústria 4.0. A empresa está também a melhorar as competências dos seus colaboradores atuais e a reforçar as parcerias com instituições de ensino, para garantir que os programas dos cursos vão ao encontro das suas necessidades e refletem com precisão a realidade do setor. 

Loy reiterou essas mesmas ideias, explicando como a Schneider Electric está a promover internamente a cadeia de abastecimento para atrair pessoas de outras divisões. No seu processo de recrutamento, também dão ênfase à tecnologia digital para mostrar que a indústria transformadora não está ultrapassada, como alguns acreditam que esteja. 

Construir uma cultura de aprendizagem contínua

Na Johnson & Johnson, O’Driscoll explica que a construção de uma cultura de aprendizagem contínua é feita de várias formas diferentes. A liderança dá o exemplo de que a aprendizagem é para todos. Cria percursos de aprendizagem que ajudam cada pessoa a perceber o seu caminho e a forma como a sua aprendizagem está ligada às necessidades da empresa e à obtenção de resultados. 

«O que aprendeste hoje?» é o lema da Schneider Electric, revela Loy. Ele acrescenta que os colaboradores devem aprender algo todos os dias. É fundamental descentralizar a aprendizagem, bem como torná-la acessível a todos.

Incorporar de forma sustentável a atualização de competências numa empresa

A sustentabilidade é extremamente importante. O’Driscoll destaca a forma como a equipa da Johnson & Johnson analisa continuamente o seu negócio para detetar necessidades atuais e não satisfeitas. Mantêm a aprendizagem ligada à estratégia empresarial e aos planos de desenvolvimento tecnológico. A Johnson & Johnson também associa a autorreflexão e a autoavaliação das competências necessárias às competências dos membros da sua equipa, para compreender quais as competências necessárias para realizar o trabalho em questão. Contar com bons processos internos e parceiros externos irá impulsionar a equipa para além do conhecimento atual e em direção à especialização necessária para o futuro.

Loy refere que a Schneider Electric mantém contactos regulares entre gestores e colaboradores para garantir que estão a dar resposta a qualquer lacuna de competências que possa existir. Dispõem também de um «quadro de referência» que indica o que esperam de cada um em termos de competências e que é atualizado regularmente. Se estiver interessado em saber mais, ouça o episódio do podcast.