Dans notre dernier épisode de «Conquering Chaos : une émission pour les dirigeants du secteur industriel», Josh Santo, expert en travail connecté chez Parsable et animateur du podcast, s’entretient avec Paula O’Driscoll, directrice de l’ingénierie des technologies stratégiques chez The Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson, et Anthony Loy, responsable de la transformation industrielle intelligente et durable chez Schneider Electric, au sujet de la formation de la prochaine génération de dirigeants industriels.

Écoutez l'intégralité de l' épisode du podcast ici.

Déficit de compétences dans le secteur industriel : la main-d'œuvre de demain

Le déficit de compétences est un sujet récurrent dans le secteur industriel, tout comme la nécessité de recruter et de fidéliser la prochaine génération de travailleurs, à savoir : la génération Y, la génération Z et, à terme, la génération Alpha. Il faut que quelque chose change dans ce secteur, car les efforts de recrutement actuels ne sont plus efficaces. Il ne s’agit pas seulement de la manière dont les entreprises recrutent de nouveaux talents, mais aussi du type d’expérience professionnelle qu’elles peuvent offrir à leurs employés. Les gens passent une grande partie de leur journée au travail, et la manière dont ils occupent ce temps a son importance – en particulier pour la jeune génération de travailleurs, qui représente l’avenir de la main-d’œuvre du secteur manufacturier. L’une des premières mesures qu’une entreprise devrait prendre consiste à examiner l’environnement de travail actuel et à identifier les lacunes, notamment celles liées à la transformation numérique dans le cadre de l’Industrie 4.0. 

Évaluer le déficit de compétences dans le secteur manufacturier pour tirer parti des opportunités offertes par l'Industrie 4.0

Il est essentiel de bien comprendre la stratégie de déploiement de l’Industrie 4.0 à l’échelle de l’entreprise, explique M. O’Driscoll. Cela peut inclure l’analyse avancée, les actifs intelligents, l’intelligence artificielle, ainsi que les types de déploiements techniques, qu’ils concernent les processus ou les clients, qui sont prévus. Cela fournit un cadre de référence permettant d’identifier les compétences nécessaires, à quel moment et pour quelle durée. L’entreprise peut alors évaluer quelles personnes, compétences et capacités sont déjà disponibles et où des lacunes pourraient exister. Différentes technologies vont susciter des besoins en compétences spécifiques.

Loy ajoute que les entreprises devraient se concentrer sur trois domaines en matière de compétences : les compétences numériques fondamentales, le « design thinking » associé à un esprit d’innovation et, enfin, une approche transformatrice. Les compétences numériques fondamentales comprennent la capacité à développer des logiciels, à concevoir des architectures et des réseaux, ainsi qu’à élaborer des solutions, etc. À un niveau supérieur, la réflexion conceptuelle désigne la capacité à comprendre les besoins des utilisateurs, leurs besoins fondamentaux, leurs points faibles, etc. Enfin, adopter une approche transformationnelle signifie réfléchir à l’objectif que l’on souhaite atteindre et prendre des mesures progressives pour mettre en œuvre cette transformation. 

La pénurie de compétences dans le secteur industriel n’est qu’un élément parmi d’autres lorsqu’il s’agit de concrétiser les ambitions de l’Industrie 4.0. Les entreprises doivent disposer d’une vision claire et s’entourer des personnes adéquates pour pouvoir explorer ces opportunités en profondeur et encourager la curiosité qui va de pair avec la volonté et l’état d’esprit nécessaires à l’innovation. 

Combler le déficit de compétences dans le secteur industriel

Loy explique que chez Schneider Electric, ils ont commencé par mener une auto-évaluation approfondie et une enquête auprès de leurs différents groupes de collaborateurs. Cette démarche a concerné plusieurs milliers de personnes, occupant toutes des fonctions variées et réparties dans différentes zones géographiques, afin d’identifier précisément les domaines dans lesquels leurs compétences étaient insuffisantes. Ils ont ensuite élaboré des parcours de formation spécifiques, adaptés à chaque poste, et ces parcours continuent d’évoluer aujourd’hui encore.

Pour Johnson & Johnson, Mme O’Driscoll précise que cela peut dépendre de différents facteurs. Elle explique que combler le déficit de compétences en fabrication peut se faire par le biais d’une embauche ou d’un contrat, selon le type de compétence requis, l’urgence ou la durée. Il peut s’agir d’une stratégie d’acquisition de talents, c’est-à-dire de recruter au sein de l’organisation. Dans de nombreux cas, les employés actuels auront la possibilité de se perfectionner et de se reconvertir. Elle souligne que le développement des compétences dans l’ensemble du domaine numérique, notamment en matière de contrôle avancé des processus et d’analyse de données, constitue actuellement une priorité majeure pour Johnson & Johnson.

Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise façon de combler ce fossé. Les entreprises doivent évaluer leurs capacités et prendre la décision la plus adaptée à leur activité. 

Résultats commerciaux liés à l'amélioration des compétences et à la reconversion professionnelle des salariés

Chez Johnson & Johnson, Mme O’Driscoll explique que les collaborateurs mettent en pratique ce qu’ils ont appris dans tous les domaines d’innovation ciblés et dans le cadre de multiples projets. Bien qu’elle précise qu’il n’existe pas de lien de causalité direct avec l’apprentissage, on peut en déduire que le perfectionnement ou la reconversion professionnelle jouent un rôle majeur dans la mise en œuvre dans les délais de nouvelles technologies ou de nouveaux processus.

Loy explique comment, chez Schneider Electric, ils ont lancé un programme de transformation sur 10 sites, qui a permis de mettre en place le premier cadre pour leurs usines intelligentes. Ils ont pu reproduire ce modèle d’un site à l’autre. Aujourd’hui, ce programme est déployé sur 100 sites et s’appuie sur un modèle numérique de base accepté par les employés, grâce aux investissements réalisés dans la formation et la compréhension du processus.

Adapter le recrutement pour combler le déficit de compétences dans le secteur industriel

Johnson & Johnson a réalisé un investissement majeur dans le recrutement de talents spécialisés dans les données et l'analyse afin de répondre aux besoins liés à l'Industrie 4.0. L'entreprise s'attache également à renforcer les compétences de ses collaborateurs actuels et à développer des partenariats avec des établissements d'enseignement afin de s'assurer que les programmes de formation répondent à ses besoins et reflètent fidèlement les réalités du secteur. 

Loy a fait écho à ces réflexions en expliquant comment Schneider Electric met en avant sa chaîne d'approvisionnement en interne afin d'attirer des profils issus d'autres divisions. Dans le cadre de son recrutement, l'entreprise met également l'accent sur les technologies numériques afin de montrer que l'industrie manufacturière n'est pas dépassée, contrairement à ce que certains pensent. 

Instaurer une culture de l'apprentissage continu

Chez Johnson & Johnson, explique M. O’Driscoll, la mise en place d’une culture d’apprentissage continu s’effectue de plusieurs manières. Les dirigeants montrent l’exemple en affirmant que l’apprentissage s’adresse à tous. Ils conçoivent des parcours d’apprentissage qui aident chacun à définir son cheminement et à comprendre en quoi son apprentissage est lié aux besoins de l’entreprise et à l’obtention de résultats. 

« Qu’avez-vous appris aujourd’hui ? » : telle est la devise chez Schneider Electric, révèle Loy. Il ajoute que les collaborateurs devraient apprendre quelque chose chaque jour. Il est essentiel de décentraliser la formation et de la rendre accessible à tous.

Intégrer durablement le perfectionnement professionnel au sein d'une entreprise

Le développement durable revêt une importance capitale. O’Driscoll souligne la manière dont l’équipe de Johnson & Johnson analyse en permanence son activité afin d’identifier les besoins actuels et non satisfaits. Elle veille à ce que l’apprentissage reste en lien avec la stratégie d’entreprise et les feuilles de route technologiques. Johnson & Johnson établit également un lien entre l’introspection et l’auto-évaluation des compétences requises, d’une part, et les compétences de ses collaborateurs, d’autre part, afin de déterminer quelles compétences sont nécessaires pour mener à bien les tâches à accomplir. Disposer de bons processus internes et de partenaires externes permettra à l’équipe d’aller au-delà des connaissances actuelles et d’acquérir l’expertise nécessaire pour l’avenir.

Loy explique que Schneider Electric organise régulièrement des échanges entre les responsables et les collaborateurs afin de s'assurer que les éventuels déficits de compétences sont bien comblés. L'entreprise dispose également d'un « référentiel » qui définit les compétences attendues de chacun et qui est mis à jour régulièrement. Si vous souhaitez en savoir plus, écoutez l'intégralité de l' épisode du podcast.