In unserer neuesten Folge von „Conquering Chaos: Eine Sendung für Führungskräfte in der Fertigungsindustrie“ spricht Josh Santo, Experte für vernetzte Arbeitsprozesse bei Parsable und Moderator des Podcasts, mit Paula O’Driscoll, Leiterin des Bereichs Engineering Strategic Technologies bei den Janssen Pharmaceutical Companies von Johnson & Johnson, und Anthony Loy, zuständig für „Smart and Sustainable Industrial Transformation“ bei Schneider Electric, über die Heranbildung der nächsten Generation industrieller Führungskräfte.

Hören Sie sich die gesamte Podcast-Folge hier.

Qualifikationslücke im verarbeitenden Gewerbe: Die Arbeitskräfte der Zukunft

Die Qualifikationslücke ist in der Fertigungsindustrie ein viel diskutiertes Thema, ebenso wie die Notwendigkeit, die nächste Generation von Arbeitskräften zu gewinnen und zu binden – darunter Millennials, die Generation Z und schließlich die Generation Alpha. In der Branche muss sich etwas ändern, da die derzeitigen Rekrutierungsbemühungen nicht mehr wirksam sind. Es geht nicht nur darum, wie Unternehmen neue Talente gewinnen, sondern auch darum, welche Art von Arbeitserfahrung sie ihren Mitarbeitern bieten können. Die Menschen verbringen einen großen Teil ihres Tages bei der Arbeit, und wie sie diese Zeit nutzen, ist von Bedeutung – insbesondere für die jüngere Generation von Arbeitnehmern, die die Zukunft der Belegschaft in der Fertigungsindustrie darstellt. Einer der ersten Schritte, die ein Unternehmen unternehmen sollte, besteht darin, das aktuelle Arbeitsumfeld zu untersuchen und Lücken zu identifizieren, insbesondere im Zusammenhang mit der digitalen Transformation in der Industrie 4.0. 

Bewertung der Qualifikationslücke im Fertigungsbereich, um die Chancen von Industrie 4.0 zu nutzen

Es ist entscheidend, den Plan für die Einführung von Industrie 4.0 im gesamten Unternehmen zu verstehen, erklärt O’Driscoll. Dazu könnten fortschrittliche Analysen, intelligente Anlagen, künstliche Intelligenz sowie die geplanten technischen Prozess- oder Kundenanwendungen gehören. Dies liefert einen orientierenden Kontext, um zu ermitteln, welche Kompetenzen wann und für wie lange benötigt werden. Anschließend kann ein Unternehmen beurteilen, welche Mitarbeiter, Kompetenzen und Fähigkeiten bereits vorhanden sind und wo möglicherweise Lücken bestehen. Verschiedene Technologien werden den Bedarf an spezifischen Kompetenzprofilen vorantreiben.

Loy fügt hinzu, dass es drei Bereiche gibt, auf die sich Unternehmen in Bezug auf Kompetenzen konzentrieren sollten: digitale Kernkompetenzen, Design Thinking mit einer innovativen Einstellung und schließlich ein transformativer Ansatz. Zu den digitalen Kernkompetenzen gehören die Fähigkeit, Software zu entwickeln, Architekturen und Netzwerke zu entwerfen sowie Lösungen zu konzipieren usw. Darüber hinaus bezieht sich Design Thinking auf die Fähigkeit, Nutzerbedürfnisse, Kernbedürfnisse, Schwachstellen usw. zu verstehen. Ein transformativer Ansatz schließlich bedeutet, sich Gedanken darüber zu machen, wohin man gelangen möchte, und schrittweise Maßnahmen zur Umsetzung der Transformation zu ergreifen. 

Der Fachkräftemangel im Fertigungsbereich ist nur ein Aspekt, wenn es darum geht, die Ziele von Industrie 4.0 zu verwirklichen. Unternehmen müssen über die richtige Vision und die richtigen Mitarbeiter verfügen, um diese Chancen umfassend ausloten zu können und die Neugier zu fördern, die mit dem Innovationswillen und der entsprechenden Einstellung einhergeht. 

Die Qualifikationslücke im verarbeitenden Gewerbe schließen

Loy erwähnt, dass man bei Schneider Electric mit einer umfassenden Selbsteinschätzung und einer Umfrage unter den verschiedenen Mitarbeitergruppen begonnen habe. Diese umfasste mehrere tausend Personen, die alle unterschiedliche Funktionen in verschiedenen Regionen innehatten, um genau zu ermitteln, in welchen Bereichen Qualifikationslücken bestanden. Anschließend wurden spezifische Lernpfade entwickelt, die auf die verschiedenen Positionen zugeschnitten waren, und diese Lernpfade werden bis heute weiterentwickelt.

Was Johnson & Johnson betrifft, so sagt O’Driscoll, dass dies von verschiedenen Faktoren abhängen kann. Sie erklärt, dass die Schließung der Qualifikationslücke in der Fertigung je nach Art der benötigten Qualifikation, der Dringlichkeit oder der Dauer entweder durch den Kreditnehmer selbst oder durch eine Vertragsentscheidung erfolgen kann. Es kann sich um eine Maßnahme zur Talentakquise handeln, bei der neue Mitarbeiter für das Unternehmen eingestellt werden. In vielen Fällen haben bestehende Mitarbeiter die Möglichkeit, sich weiterzubilden und umzuschulen. Sie betont, dass der Aufbau von Kompetenzen im gesamten digitalen Bereich, wie beispielsweise fortgeschrittene Prozesssteuerung und Datenanalyse, derzeit ein wichtiger Schwerpunkt für Johnson & Johnson ist.

Es gibt keinen richtigen oder falschen Ansatz, um diese Lücke zu schließen. Unternehmen sollten prüfen, was sie tun können, und die Entscheidung treffen, die für ihr Geschäft am besten ist. 

Geschäftsergebnisse durch Weiterqualifizierung und Umschulung der Belegschaft

Bei Johnson & Johnson, so O’Driscoll, wenden die Mitarbeiter das Gelernte in allen Zielbereichen der Innovation und in verschiedenen Projekten an. Auch wenn sie darauf hinweist, dass kein direkter kausaler Zusammenhang mit dem Lernen besteht, lässt sich doch der Schluss ziehen, dass die Weiterqualifizierung oder Umschulung eine wichtige Rolle bei der termingerechten Einführung neuer Technologien oder Prozesse spielt.

Loy erläutert, wie man bei Schneider Electric ein Transformationsprogramm an zehn Standorten ins Leben gerufen hat, das den ersten Rahmen für die intelligenten Fabriken des Unternehmens schuf. Dieses Konzept konnte von einem Standort auf den nächsten übertragen werden. Mittlerweile ist es an 100 Standorten im Einsatz, und es gibt ein zentrales digitales Modell, das von den Mitarbeitern akzeptiert wird, da man in Schulungen und das Verständnis des Prozesses investiert hat.

Anpassung der Personalbeschaffung zur Überbrückung des Fachkräftemangels in der Fertigung

Johnson & Johnson hat erhebliche Investitionen in die Gewinnung von Fachkräften im Bereich Daten und Analytik getätigt, um den Anforderungen von Industrie 4.0 gerecht zu werden. Das Unternehmen fördert zudem die Weiterbildung seiner bestehenden Mitarbeiter und baut Partnerschaften mit Bildungseinrichtungen aus, um sicherzustellen, dass die Lehrpläne den Anforderungen des Unternehmens entsprechen und die Branche realitätsnah widerspiegeln. 

Loy schloss sich diesen Gedanken an und erklärte, wie Schneider Electric die Lieferkette intern selbst bewirbt, um Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen anzuwerben. Bei der Personalbeschaffung legen sie zudem einen Schwerpunkt auf digitale Technologien, um zu zeigen, dass die Fertigung keineswegs veraltet ist, wie manche glauben. 

Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens schaffen

Bei Johnson & Johnson, so erklärt O’Driscoll, wird der Aufbau einer Kultur des kontinuierlichen Lernens auf verschiedene Weise vorangetrieben. Die Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran und zeigen, dass Lernen für alle da ist. Sie gestalten Lernprozesse, die den Einzelnen helfen, ihren eigenen Weg zu erkennen und zu verstehen, wie ihr Lernen mit den geschäftlichen Anforderungen und der Erzielung von Ergebnissen zusammenhängt. 

„Was hast du heute gelernt?“ – so lautet das Motto bei Schneider Electric, verrät Loy. Er fügt hinzu, dass die Mitarbeiter jeden Tag etwas Neues lernen sollten. Es ist entscheidend, das Lernen zu dezentralisieren und es allen zugänglich zu machen.

Nachhaltige Verankerung der Weiterqualifizierung im Unternehmen

Nachhaltigkeit ist unglaublich wichtig. O’Driscoll hebt hervor, wie das Team von Johnson & Johnson sein Geschäft kontinuierlich unter die Lupe nimmt, um aktuelle und noch nicht gedeckte Bedürfnisse zu erkennen. Das Lernen wird stets mit der Geschäftsstrategie und den Technologie-Roadmaps verknüpft. Johnson & Johnson verbindet zudem die Selbstreflexion und Selbsteinschätzung der erforderlichen Kompetenzen mit den Fähigkeiten seiner Teammitglieder, um zu verstehen, welche Kompetenzen für die jeweilige Aufgabe benötigt werden. Gute interne Prozesse und externe Partner werden das Team dazu befähigen, über den heutigen Wissensstand hinauszuwachsen und sich das für die Zukunft erforderliche Fachwissen anzueignen.

Loy erwähnt, dass es bei Schneider Electric regelmäßige Kontaktpunkte zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gibt, um sicherzustellen, dass etwaige Qualifikationslücken geschlossen werden. Außerdem gibt es dort einen „Referenzrahmen“, der aufzeigt, welche Kompetenzen von jedem Einzelnen erwartet werden, und der regelmäßig aktualisiert wird. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, hören Sie sich die vollständige Podcast-Folgean.