En nuestro último episodio de «Conquering Chaos: un programa para líderes del sector manufacturero», Josh Santo, experto en trabajo conectado de Parsable y presentador del podcast, habla con Paula O’Driscoll, directora de Ingeniería de Tecnologías Estratégicas de The Janssen Pharmaceutical Companies, de Johnson & Johnson, y con Anthony Loy, responsable de Transformación Industrial Inteligente y Sostenible en Schneider Electric, sobre cómo formar a la próxima generación de líderes industriales.

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El déficit de competencias en el sector manufacturero: la mano de obra del futuro

La falta de personal cualificado es un tema recurrente en el sector manufacturero, junto con la necesidad de contratar y retener a la próxima generación de trabajadores, que incluye a los millennials, la Generación Z y, con el tiempo, la Generación Alfa. Algo tiene que cambiar en el sector, ya que las actuales estrategias de contratación ya no resultan eficaces. No se trata solo de cómo las empresas contratan nuevo talento, sino también del tipo de experiencia laboral que pueden ofrecer a sus trabajadores. Las personas pasan gran parte de su día en el trabajo, y la forma en que emplean ese tiempo es importante, especialmente para la generación más joven de trabajadores, que son el futuro de la mano de obra del sector manufacturero. Uno de los primeros pasos que debe dar una empresa es examinar el entorno laboral actual e identificar las carencias, sobre todo las relacionadas con la transformación digital en la Industria 4.0. 

Evaluación del déficit de competencias en el sector manufacturero para aprovechar las oportunidades que ofrece la Industria 4.0

Es fundamental comprender el plan de implantación de la Industria 4.0 en toda la empresa, explica O’Driscoll. Esto podría incluir análisis avanzados, activos inteligentes, inteligencia artificial y los tipos de procesos técnicos o de atención al cliente que se tengan previstos. Esto proporciona un contexto orientativo para identificar qué competencias se necesitan, cuándo y durante cuánto tiempo. A continuación, la empresa puede evaluar qué personas, competencias y capacidades ya están disponibles y dónde podrían existir carencias. Las diferentes tecnologías van a impulsar la necesidad de conjuntos de competencias específicos.

Loy añade que hay tres áreas en las que las empresas deberían centrarse en lo que respecta a las competencias: las competencias digitales básicas, el pensamiento de diseño con una actitud innovadora y, por último, un enfoque transformador. Las competencias digitales básicas incluyen la capacidad de desarrollar software, diseñar arquitecturas y redes, así como diseñar soluciones, etc. Por encima de ello, el pensamiento de diseño se refiere a la capacidad de comprender las necesidades de los usuarios, las necesidades fundamentales, los puntos débiles, etc. Por último, tener un enfoque transformador significa pensar en hacia dónde se quiere ir y dar pasos graduales para llevar a cabo la transformación. 

La falta de personal cualificado en el sector manufacturero es solo una parte de la ecuación a la hora de hacer realidad la Industria 4.0. Las empresas deben contar con la visión adecuada y con el personal adecuado para poder explorar estas oportunidades en profundidad y fomentar la curiosidad que va de la mano del impulso y la actitud necesarios para la innovación. 

Abordar la falta de mano de obra cualificada en el sector manufacturero

Loy menciona que, en Schneider Electric, comenzaron con una autoevaluación exhaustiva y una encuesta dirigida a sus distintos colectivos. En ella participaron varios miles de personas, todas ellas con funciones diferentes y ubicadas en distintas zonas geográficas, con el fin de identificar con precisión en qué áreas presentaban carencias de cualificación. A continuación, crearon itinerarios de formación específicos adaptados a los distintos puestos de trabajo, y estos itinerarios siguen evolucionando en la actualidad.

En el caso de Johnson & Johnson, O’Driscoll afirma que puede depender de diferentes factores. Explica que la forma de cubrir la brecha de competencias en fabricación puede ser mediante la contratación de personal o un acuerdo de subcontratación, dependiendo del tipo de competencia que se necesite, la urgencia o la duración. Puede tratarse de una estrategia de captación de talento, es decir, contratar personal para la organización. En muchos casos, los empleados actuales tendrán la oportunidad de mejorar sus competencias y reciclarse. Destaca que el desarrollo de competencias en todo el ámbito digital, como el control avanzado de procesos y el análisis de datos, es una de las principales prioridades de Johnson & Johnson en estos momentos.

No hay una forma correcta o incorrecta de abordar esta brecha. Las empresas deben evaluar qué pueden hacer y tomar la decisión que sea mejor para su negocio. 

Resultados empresariales derivados de la mejora de las competencias y el reciclaje profesional de la plantilla

En Johnson & Johnson, O’Driscoll afirma que los empleados aplican lo que han aprendido en todas las áreas de innovación específicas y en múltiples proyectos. Aunque señala que no existe una relación causal directa con el aprendizaje, se puede establecer una correlación entre la mejora de las competencias o el reciclaje profesional y el hecho de que las nuevas tecnologías o procesos se implanten a tiempo.

Loy explica cómo, en Schneider Electric, pusieron en marcha un programa de transformación en diez centros que sentó las bases de sus fábricas inteligentes. Consiguieron replicar el modelo de un centro a otro. Ahora lo han implantado en 100 centros y cuentan con un modelo digital básico que cuenta con la aceptación de los trabajadores, gracias a que invirtieron en formación y en que estos comprendieran el proceso.

Adaptar la contratación para subsanar la falta de personal cualificado en el sector manufacturero

Johnson & Johnson ha realizado una importante inversión en la captación de talento en el ámbito de los datos y la analítica para dar respuesta a las necesidades de la Industria 4.0. La empresa también está mejorando las competencias de su plantilla actual y ampliando sus colaboraciones con instituciones educativas para garantizar que los planes de estudios se adapten a sus necesidades y reflejen fielmente la realidad del sector. 

Loy se hizo eco de esas mismas ideas y explicó cómo Schneider Electric está promocionando internamente la cadena de suministro para atraer a personas de otras divisiones. En su proceso de selección, también hacen hincapié en la tecnología digital para demostrar que la fabricación no es algo obsoleto, como algunos creen. 

Crear una cultura de aprendizaje continuo

En Johnson & Johnson, O’Driscoll explica que la creación de una cultura de aprendizaje continuo se lleva a cabo de varias formas diferentes. Los directivos dan ejemplo al demostrar que el aprendizaje es para todos. Crean itinerarios de aprendizaje que ayudan a las personas a ver su trayectoria y cómo su aprendizaje está relacionado con las necesidades de la empresa y la obtención de resultados. 

«¿Qué has aprendido hoy?» es el lema de Schneider Electric, revela Loy. Añade que los empleados deberían aprender algo cada día. Es fundamental descentralizar el aprendizaje y ponerlo al alcance de todos.

Incorporar de forma sostenible la mejora de las competencias en una empresa

La sostenibilidad es sumamente importante. O’Driscoll destaca cómo el equipo de Johnson & Johnson analiza continuamente su negocio para detectar necesidades actuales y no cubiertas. Mantienen el aprendizaje vinculado a la estrategia empresarial y a las hojas de ruta tecnológicas. Johnson & Johnson también relaciona la autorreflexión y la autoevaluación de las competencias necesarias con las competencias de los miembros de su equipo, para comprender qué competencias se necesitan para realizar el trabajo en cuestión. Contar con buenos procesos internos y socios externos impulsará al equipo más allá de los conocimientos actuales y hacia la experiencia necesaria para el futuro.

Loy menciona que Schneider Electric mantiene contactos periódicos entre los directivos y los empleados para asegurarse de que se abordan las posibles carencias de competencias que puedan existir. Además, cuentan con un «marco de referencia» que recoge lo que se espera de cada uno en cuanto a competencias y que se actualiza periódicamente. Si te interesa saber más, escucha el episodio completo del episodio del podcast.