I vår siste episode av « Conquering Chaos: A Show for Manufacturing Leaders » snakker Parsables ekspert på tilknyttet arbeid og podkastprogramleder, Josh Santo, med Paula O'Driscoll, direktør for Engineering Strategic Technologies for The Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson, og Anthony Loy, Smart and Sustainable Industrial Transformation hos Schneider Electric, om å bygge neste generasjon av industriledere.

Hør hele podkastepisoden her .

Kompetansegapet i produksjonen: Fremtidens arbeidsstyrke

Kompetansegapet er et utbredt tema innen produksjon, sammen med behovet for å rekruttere og beholde neste generasjon arbeidere, som inkluderer: millennials, Generasjon Z og etter hvert Generasjon Alpha. Noe i bransjen må endres, ettersom dagens rekrutteringsarbeid ikke lenger er effektivt. Det handler ikke bare om hvordan bedrifter rekrutterer nye talenter, men også hvilken type arbeidserfaring de kan gi sine arbeidere. Folk tilbringer en stor del av dagen sin på jobb, og hvordan de bruker den tiden er viktig – spesielt for den yngre generasjonen arbeidere, som er fremtiden for produksjonsarbeidsstyrken. Et av de første skrittene et selskap bør ta er å undersøke det nåværende arbeidsmiljøet og identifisere hull, spesielt knyttet til digital transformasjon i Industri 4.0. 

Evaluering av kompetansegapet i produksjonen for å realisere mulighetene som Industri 4.0 gir

Det er avgjørende å forstå planen for Industri 4.0-implementeringer på tvers av virksomheten, forklarer O'Driscoll. Dette kan inkludere avansert analyse, smarte ressurser, kunstig intelligens og hvilke typer tekniske prosesser eller kundeimplementeringer som er planlagt. Dette gir retningsbestemt kontekst for å identifisere hvilke ferdigheter som trengs, når og hvor lenge. Deretter kan et selskap vurdere hvilke personer, ferdigheter og evner som allerede er tilgjengelige og hvor det kan finnes hull. Ulike teknologier vil drive behovet for spesifikke ferdigheter.

Loy legger til at det er tre områder bedrifter bør fokusere på når det gjelder ferdigheter: digitale kjerneferdigheter, designtenkning med en innovativ holdning og til slutt en transformativ tilnærming. Digitale kjerneferdigheter inkluderer evnen til å utvikle programvare, designarkitekturer, nettverk, løsningsdesign osv. Som et lag på toppen av dette refererer designtenkning til evnen til å forstå brukerbehov, kjernebehov, smertepunkter osv. Til slutt betyr det å ha en transformativ tilnærming å tenke på hvor du vil og ta trinnvise skritt for å implementere transformasjonen. 

Kompetansegapet i produksjonsbransjen er bare én del av ligningen når det gjelder å levere på Industri 4.0. Bedrifter må ha den rette visjonen og de rette menneskene på plass for å kunne utforske disse mulighetene i dybden og oppmuntre til nysgjerrigheten som følger med drivkraften og holdningen til innovasjon. 

Håndtering av ferdighetsgapet i produksjonen

Loy nevner at de hos Schneider Electric startet med en omfattende selvvurdering og en undersøkelse av de ulike befolkningsgruppene. Dette inkluderte flere tusen mennesker, alle i ulike funksjoner i varierende geografiske områder, for å gi riktig kartlegging av hvor de var underutdannede. Deretter fortsatte de med å lage spesifikke læringsløyper som var skreddersydd for ulike stillinger, og disse læringsløypene er fortsatt i utvikling i dag.

For Johnson & Johnson sier O'Driscoll at det kan avhenge av ulike faktorer. Hun forklarer hvordan det å lukke kompetansegapet i produksjonsbransjen kan gjøres av låntakeren eller en kontraktsbeslutning, avhengig av hvilken type ferdighet som trengs, hvor raskt det haster eller varigheten. Det kan være et trekk ved å rekruttere talenter, der det handler om å ansette folk i organisasjonen. I mange tilfeller vil nåværende ansatte ha muligheten til å kompetanseheve og omskolere seg. Hun fremhever hvordan det å bygge ferdigheter på tvers av det digitale rommet, som avansert prosesskontroll og dataanalyse, er et hovedfokus for Johnson & Johnson akkurat nå.

Det finnes ingen riktig eller gal tilnærming for å håndtere gapet. Bedrifter bør vurdere hva de er i stand til å gjøre og ta den avgjørelsen som er best for deres virksomhet. 

Forretningsresultater fra kompetanseheving og omskolering av arbeidsstyrken

Hos Johnson & Johnson sier O'Driscoll at folk anvender det de har lært på tvers av alle målrettede innovasjonsområder og på tvers av flere prosjekter. Selv om hun nevner at det ikke er noen direkte årsakssammenheng med læring, kan man trekke den sammenhengen at kompetanseheving eller omskolering spiller en viktig rolle i levering av ny teknologi eller prosesser til rett tid.

Loy forklarer hvordan de hos Schneider Electric startet et transformasjonsprogram med 10 lokasjoner som skapte det første rammeverket for deres smarte fabrikker. De var i stand til å duplisere fra ett lokasjon til et annet. Nå er de distribuert på 100 lokasjoner og har en digital kjernemodell som er akseptert av arbeiderne fordi de har investert i opplæring og forståelse av prosessen.

Tilpasse rekruttering for å bygge bro over kompetansegapet i produksjonsbransjen

Johnson & Johnson har gjort en stor investering i talentanskaffelse innen data og analyse for å dekke behovet for Industri 4.0. Selskapet oppgraderer også nåværende talenter og utvider partnerskap med utdanningsinstitusjoner for å sikre at pensumet møter deres behov og nøyaktig gjenspeiler bransjen. 

Loy gjentok de samme tankene og forklarte hvordan Schneider Electric markedsfører forsyningskjeden internt for å tiltrekke seg folk fra andre avdelinger. I rekrutteringen la de også vekt på digital teknologi for å vise at produksjon ikke er utdatert slik noen tror. 

Å bygge en kultur for kontinuerlig læring

Hos Johnson & Johnson forklarer O'Driscoll at man bygger en kultur for kontinuerlig læring på noen forskjellige måter. Lederskapet setter et eksempel på at læring er for alle. De skaper læringsreiser som hjelper enkeltpersoner å se sin vei og hvordan læringen deres er knyttet til forretningsbehov og leverer resultater. 

«Hva lærte du i dag?» er mottoet hos Schneider Electric, avslører Loy. Han fortsetter med å si at ansatte bør lære noe hver dag. Desentralisert læring er avgjørende, i tillegg til å gjøre den tilgjengelig for alle.

Bærekraftig integrering av kompetanseheving i en bedrift

Bærekraft er utrolig viktig. O'Driscoll fremhever hvordan Johnson & Johnson-teamet kontinuerlig skanner virksomheten sin for å oppdage nåværende og udekkede behov. De lærer kontinuerlig knyttet til forretningsstrategien og teknologiske veikart. Johnson & Johnson kobler også selvrefleksjon og selvvurdering av nødvendige ferdigheter med ferdighetene til teammedlemmene, for å forstå hvilke ferdigheter som trengs for å utføre arbeidet. Å ha gode interne prosesser og eksterne partnere vil presse teamet utover dagens kunnskap og inn i ekspertisen som trengs for fremtiden.

Loy nevner hvordan Schneider Electric har jevnlige kontaktpunkter mellom ledere og ansatte for å sikre at de tar tak i eventuelle kompetansegap. De har også en «referansestamme» som viser hva de forventer av alle når det gjelder ferdigheter, og den oppdateres jevnlig. Hvis du er interessert i å lære mer, kan du lytte til hele podcastepisoden .