Cultura: Elaboração do regulamento interno da vossa equipa

A cultura é importante — mas porquê, e o que é que isso significa, afinal?

Para muitas organizações — grandes ou pequenas, tradicionais ou tecnológicas —, a cultura é frequentemente definida por uma lista de palavras que descrevem valores partilhados. Muitas incluem palavras que seria de esperar, como «obcecadas pelo cliente » (Microsoft), «empatia» (Slack) ou «orientadas para os resultados» (Salesforce). Outras parecem mais originais, como «desenha a coruja» (Twilio), «podes ganhar dinheiro sem fazer mal» (Google) ou «coração de servo » (Southwest Airlines)

Na Parsable, acreditamos que a cultura tem dois objetivos:

1. Permite que os colegas de equipa — especialmente à medida que crescemos — tenham uma compreensão comum do que significa ser um bom cidadão da Parsable. É a nossa Constituição: a forma como nos devemos comportar todos os dias ao serviço da nossa missão.
2. Isso orienta-nos a contratar pessoas que partilhem estes valores comuns e a excluir aquelas que não se enquadram no perfil. É a nossa Política de Imigração.

Nessa perspetiva, considerei que as palavras acima, que se destinam a descrever a cultura, ficavam aquém do esperado, porque:

1. Como é que posso saber, quando fecho os olhos e imagino a empatia, que estou a imaginar a mesma coisa que os meus colegas de trabalho? Como é que podemos ter uma compreensão comum da cultura se esta é descrita por palavras para as quais não temos um entendimento comum? Não queremos uma Constituição vaga.
2. Como posso avaliar se um candidato tem o espírito «Draw the Owl» ou se é «obcecado pelo cliente»? Que perguntas devo fazer a esse candidato? Como é uma boa resposta? E uma má resposta? Não queremos uma política de imigração vaga.
3. De onde vêm, afinal, estas palavras relacionadas com a cultura? Serão um reflexo dos valores dos fundadores/dirigentes, decididas por uma comissão ou apenas um conjunto aleatório de palavras que soam bem? Queremos orientações que reflitam as aspirações culturais da empresa: a melhor versão de nós próprios que queremos continuar a tornar-nos.

Estava à procura de uma forma melhor e mais autêntica de descrever e implementar a nossa cultura. Há alguns meses, a Christina Kelly, da First Round (a FRC faz parte do nosso fantástico grupo de investidores), recomendou-me que lesse o livro *Hiring for Attitude*, de Mark Murphy. O livro descreve um algoritmo simples e poderoso para descobrir, descrever e consolidar a cultura. Recomendo-vos que o leiam, especialmente se fundaram ou estão a gerir uma empresa.

Simples e eficaz, mas não fácil: demorou cerca de 6 semanas e exigiu um esforço considerável para descobrir e descrever a nossa cultura. O livro sugere contratar uma empresa de consultoria para ajudar, mas, como fundador, achei importante liderar eu próprio este percurso.

O processo decorria da seguinte forma:

• Entrevistei 15 membros da equipa (éramos cerca de 40 na altura) durante 1 a 2 horas cada, selecionados aleatoriamente de toda a empresa (Engenharia, Produto, Design, Vendas, Operações de Apoio ao Cliente, Direção) e dos nossos três escritórios (São Francisco, Austin, Vancouver). Fiz-lhes as seguintes 4 perguntas:
  1. Por favor, indique entre 3 e 5 atitudes ou traços de personalidade que, na sua opinião, caracterizam as pessoas mais bem-sucedidas na nossa empresa. Ao descrever cada traço, faça-o de forma a que duas pessoas que não se conheçam possam observar esse comportamento.
  2. Por favor, indique entre 3 e 5 atitudes ou traços de personalidade que, na sua opinião, caracterizam as pessoas menos bem-sucedidas na nossa empresa. Ao descrever cada traço, faça-o de forma a que duas pessoas que não se conheçam possam observar esse comportamento.
  3. Pense numa pessoa da organização que represente verdadeiramente a nossa cultura. Poderia falar-me de uma ocasião em que essa pessoa fez algo que ilustre o que é ter a atitude certa? Pode ser algo grande ou pequeno, mas deve ser algo que o tenha marcado. Diga-me também por que razão isso o marcou.
  4. Sem citar nomes, pense em alguém que trabalha (ou trabalhou) na organização e que não representava a nossa cultura. Poderia falar-me de uma ocasião em que essa pessoa fez algo que ilustra uma atitude errada? Pode ser algo grande ou pequeno, mas deve ser algo que o tenha marcado. Diga-me também por que razão isso o marcou.
• Recolhi cerca de 500 histórias a partir destas respostas e agrupei-as em temas que constituíram a base dos nossos pilares culturais (descobrimos que temos 7). É importante referir que foram os meus colegas de equipa que fizeram a maior parte do trabalho: ao criarem as histórias. Agrupá-las consistiu apenas em identificar semelhanças entre as histórias, tanto negativas como positivas. A minha mesa de jantar ficou assim durante cerca de um mês.

• As histórias acima também foram utilizadas para criar «Imagens Verbais» para cada pilar cultural. Transforma-se as histórias em «Imagens Verbais» removendo os nomes e transformando-as emfrases do tipo «Quando ___, eu ____». O princípio é que a empatia pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes, mas quando os colegas de equipa lêem «Quando falo com alguém, faço perguntas abertas e procuro compreender a sua perspetiva antes de dar a minha opinião», é bastante provável que imaginem a mesma cena = Palavra → Imagem. Para saber mais sobre o poder da especificidade comportamental e das «Imagens Verbais», recomendo-lhe que leia o livro. Vale mesmo a pena.
• Por fim, os temas acima referidos foram utilizados para elaborar perguntas de entrevista para cada pilar cultural. Estas perguntas de entrevista têm um formato muito específico, também descrito no livro.
• As perguntas de entrevista sem um guia de respostas — para distinguir as boas respostas das más — não são muito úteis. Para criar o nosso Guia de Respostas, realizei um inquérito a toda a empresa com estas mesmas perguntas (10 no total) e recolhi centenas de respostas.
• Classifiquei estas respostas em «Sinais Positivos» (congruência com o pilar cultural) e «Sinais de Alerta» (sinal de falta de congruência). Estas respostas reais servem de «Guia de Respostas» quando comparamos as respostas dadas pelos nossos candidatos nas entrevistas às mesmas perguntas.
• Como na Parsable adoramos Star Wars, atribuímos a cada pilar cultural uma personagem diferente de Star Wars como «totem patrono».

Durante este processo, ocorreram dois factos dignos de nota:

1. Os colegas de equipa abriram-se e contaram-me histórias incríveis sobre os seus pares que foram além do esperado: apoiando um colega em momentos de necessidade, fazendo sacrifícios pessoais pelo bem da equipa e da empresa, etc. Muitas vezes, tratava-se de heróis anónimos, pelo que eu não tinha conhecimento de muitos desses feitos até realizar as entrevistas. Só isso já fez com que valesse a pena conduzir este processo pessoalmente. Reconhecemos estes heróis da cultura da Parsable com personagens do LEGO Star Wars pelo valor cultural específico que exemplificaram com as suas ações.
2. Algumas das nossas respostas às nossas próprias perguntas da entrevista (incluindo as minhas) acabaram por figurar na secção «Sinais de Alerta» de um dos nossos pilares culturais. Uma equipa e uma empresa são um trabalho em constante evolução, e isto ilustra bem a natureza ambiciosa da nossa cultura: não somos todos bons em tudo. Em vez de ficarmos desmoralizados, a equipa uniu-se e encarou isto como uma oportunidade para melhorar. Isto ajuda a comprovar porque é que ver oportunidades em situações difíceis é um dos nossos pilares culturais.

Segue-se a apresentação que fiz a toda a nossa equipa no final desse processo de descoberta.

Este é apenas um marco na longa jornada da Parsable. Se tiveres curiosidade em viver e ajudar a moldar a nossa cultura, considera juntar-te a nós. Como recompensa por um trabalho introspectivo e orientado para a ação, muitos personagens do LEGO Star Wars poderão fazer parte do teu futuro.