Culture : Rédiger la charte de votre équipe

La culture, c'est important — mais pourquoi, et qu'est-ce que cela signifie au juste ?

Pour de nombreuses organisations — grandes ou petites, traditionnelles ou technologiques —, la culture est souvent définie par une liste de mots décrivant des valeurs communes. Beaucoup incluent des termes auxquels on pourrait s’attendre, comme « l’obsession du client » (Microsoft), « l’empathie » (Slack) ou « l’orientation vers les résultats » (Salesforce). D’autres semblent plus originaux, comme « dessine la chouette » (Twilio), « on peut gagner de l’argent sans faire le mal » (Google) ou « l’esprit de service » (Southwest Airlines).

Chez Parsable, nous pensons que la culture remplit deux fonctions :

1. Cela permet aux membres de l'équipe — surtout à mesure que nous grandissons — de partager une vision commune de ce que signifie être un bon « citoyen » de Parsable. C'est notre « Constitution » : elle définit la manière dont nous devons nous comporter au quotidien au service de notre mission.
2. Elle nous aide à recruter des personnes qui partagent ces valeurs communes et à écarter celles qui ne correspondent pas à notre culture d'entreprise. Il s'agit de notre politique d'immigration.

Dans cette optique, j'ai trouvé que les mots ci-dessus, censés décrire la culture, étaient insuffisants, car :

1. Comment puis-je savoir, lorsque je ferme les yeux et que j’essaie de faire preuve d’empathie, si j’imagine la même chose que mes collègues ? Comment pouvons-nous avoir une conception commune de la culture si celle-ci est décrite par des mots dont la signification ne nous est pas commune ? Nous ne voulons pas d’une Constitution vague.
2. Comment puis-je évaluer si un candidat est capable de « dessiner la chouette » ou s'il est « obsédé par le client » ? Quelles questions dois-je poser à ce candidat ? À quoi ressemble une bonne réponse ? Et une mauvaise réponse ? Nous ne voulons pas d'une politique d'immigration vague.
3. Mais d'où viennent donc ces mots qui définissent notre culture d'entreprise ? Reflètent-ils les valeurs des fondateurs ou des dirigeants, ont-ils été choisis par un comité, ou s'agit-il simplement d'un mélange hétéroclite de mots qui sonnent bien ? Nous voulons des lignes directrices qui reflètent les aspirations culturelles de l'entreprise : le meilleur de nous-mêmes que nous souhaitons continuer à devenir.

Je cherchais une manière plus efficace et plus authentique de décrire et de mettre en œuvre notre culture d’entreprise. Il y a quelques mois, Christina Kelly, de First Round (FRC fait partie de notre formidable groupe d’investisseurs), m’a recommandé de lire *Hiring for Attitude*, de Mark Murphy. Ce livre présente un algorithme simple et puissant permettant d’identifier, de décrire et de mettre en œuvre une culture d’entreprise. Je vous encourage vivement à le lire, en particulier si vous avez fondé ou dirigez une entreprise.

Simple et efficace, mais pas facile : il nous a fallu environ six semaines et beaucoup d'efforts pour cerner et décrire notre culture d'entreprise. Le livre suggère de faire appel à un cabinet de conseil pour nous aider, mais en tant que fondateur, j'ai jugé important de mener ce projet moi-même.

Le processus se déroulait comme suit :

• J'ai interrogé 15 membres de l'équipe (nous étions environ 40 à l'époque) pendant 1 à 2 heures chacun ; ces personnes avaient été sélectionnées au hasard parmi l'ensemble de l'entreprise (ingénierie, produit, design, ventes, service client, direction) et dans nos trois bureaux (San Francisco, Austin, Vancouver). Je leur ai posé les 4 questions suivantes :
  1. Veuillez citer entre 3 et 5 attitudes ou traits de personnalité qui, selon vous, caractérisent les personnes les plus performantes au sein de notre entreprise. Lorsque vous décrivez chaque trait, faites-le de manière à ce que deux inconnus puissent observer ce comportement.
  2. Veuillez énumérer 3 à 5 attitudes ou traits de personnalité qui, selon vous, caractérisent les personnes les moins performantes au sein de notre entreprise. Pour chaque trait, décrivez-le de manière à ce que deux personnes qui ne se connaissent pas puissent observer ce comportement.
  3. Pensez à une personne au sein de l'entreprise qui incarne véritablement notre culture. Pourriez-vous me raconter une situation où cette personne a fait preuve d'une attitude exemplaire ? Il peut s'agir d'un geste important ou anodin, mais cela doit être quelque chose qui vous a marqué. Expliquez-moi également pourquoi cela vous a marqué.
  4. Sans citer de noms, pensez à une personne qui travaille (ou a travaillé) au sein de l'entreprise et qui ne reflétait pas notre culture d'entreprise. Pourriez-vous me raconter une situation où cette personne a eu un comportement illustrant une mauvaise attitude ? Il peut s'agir d'un événement important ou anodin, mais cela doit être quelque chose qui vous a marqué. Expliquez-moi également pourquoi cela vous a marqué.
• J'ai rassemblé environ 500 anecdotes à partir de ces réponses, puis je les ai regroupées par thèmes, qui ont constitué la base de nos piliers culturels (nous avons découvert que nous en avions 7). Il est important de noter que ce sont mes collègues qui ont effectué l'essentiel du travail : c'est eux qui ont généré ces anecdotes. Les regrouper consistait simplement à repérer les points communs entre elles, qu'ils soient négatifs ou positifs. Voici à quoi ressemblait ma table de salle à manger pendant environ un mois.

• Les récits ci-dessus ont également servi à créer des « images verbales » pour chaque pilier culturel. Pour transformer un récit en « image verbale », il suffit de supprimer les noms et de reformulerla phrase sous la forme« Quand ___, je ____ ». Le principe est que l’empathie peut revêtir différentes significations selon les personnes, mais lorsque les membres d’une équipe lisent « Quand je parle à quelqu’un, je pose des questions ouvertes et je cherche à comprendre son point de vue avant d’apporter ma contribution », il y a de fortes chances qu’ils imaginent tous la même scène = Mot → Image. Pour en savoir plus sur le pouvoir de la précision comportementale et des « images verbales », je vous encourage à lire ce livre. Cela en vaut vraiment la peine.
• Enfin, les thèmes ci-dessus ont servi à élaborer des questions d'entretien pour chaque pilier culturel. Ces questions d'entretien suivent un format très précis, également décrit dans l'ouvrage.
• Les questions d'entretien sans guide de réponses — permettant de distinguer les bonnes réponses des mauvaises — ne sont pas très utiles. Pour élaborer notre guide de réponses, j'ai mené une enquête auprès de l'ensemble du personnel de l'entreprise en posant ces mêmes questions (10 au total) et j'ai recueilli des centaines de réponses.
• J'ai classé ces réponses en deux catégories : les « signaux positifs » (cohérence avec le pilier culturel) et les « signaux d'alerte » (signe de manque de cohérence). Ces réponses réelles nous servent de guide de référence lorsque nous comparons les réponses données par les candidats lors des entretiens aux mêmes questions.
• Comme chez Parsable, nous adorons Star Wars, nous avons attribué à chaque pilier culturel un personnage différent de Star Wars comme « totem protecteur ».

Au cours de ce processus, deux événements notables se sont produits :

1. Mes collègues se sont confiés et m’ont raconté des histoires incroyables sur leurs pairs qui se sont surpassés : venir en aide à un collègue dans le besoin, faire des sacrifices personnels pour le bien de l’équipe et de l’entreprise, etc. Souvent, il s’agissait de héros discrets, et je n’avais donc pas connaissance de bon nombre de ces exploits avant de mener ces entretiens. Rien que pour cela, cela valait la peine que je mène ce processus moi-même. Nous avons rendu hommage à ces héros de la culture Parsable en leur offrant des figurines LEGO Star Wars, en reconnaissance de la valeur culturelle spécifique qu’ils incarnaient par leurs actions.
2. Certaines de nos réponses à nos propres questions d’entretien (y compris les miennes) se sont retrouvées dans la section « Signaux d’alerte » d’un de nos piliers culturels. Une équipe et une entreprise sont en constante évolution, ce qui illustre bien le caractère ambitieux de notre culture : nous ne sommes pas tous doués pour tout. Plutôt que de se laisser démoraliser, l’équipe s’est mobilisée et a vu là une occasion de s’améliorer. Cela confirme pourquoi le fait de voir des opportunités dans les situations difficiles est l’un de nos piliers culturels.

Vous trouverez ci-dessous la présentation que j'ai faite à l'ensemble de notre équipe à l'issue de ce processus de découverte.

Ce n’est qu’une étape importante dans le long parcours de Parsable. Si vous avez envie de découvrir et de façonner notre culture d’entreprise, n’hésitez pas à nous rejoindre. En récompense d’un travail réfléchi et axé sur l’action, de nombreux personnages LEGO Star Wars pourraient bien vous attendre.