La cultura es importante — pero, ¿por qué y qué significa realmente?
Para muchas organizaciones —grandes o pequeñas, tradicionales o tecnológicas—, la cultura suele definirse mediante una lista de palabras que describen los valores compartidos. Muchas incluyen términos previsibles, como «obsesión por el cliente » (Microsoft), «empatía» (Slack) u «orientación a resultados » (Salesforce). Otras suenan más originales, como «dibuja el búho» (Twilio), «se puede ganar dinero sin hacer el mal » (Google) o «corazón de servidor » (Southwest Airlines).
En Parsable, creemos que la cultura tiene dos funciones:
- Permite a los compañeros de equipo —especialmente a medida que crecemos— compartir una visión común de lo que significa ser un buen miembro de Parsable. Es nuestra Constitución: la forma en que debemos comportarnos cada día al servicio de nuestra misión.
- Nos sirve de guía para contratar a personas que compartan estos valores comunes y descartar a aquellas que no encajen en nuestra empresa. Es nuestra política de contratación.
En este sentido, me han parecido insuficientes las palabras anteriores, que pretenden describir la cultura, porque:
- ¿Cómo puedo saber, cuando cierro los ojos e imagino la empatía, que estoy imaginando lo mismo que mis compañeros de trabajo? ¿Cómo podemos tener una concepción compartida de la cultura si esta se describe con palabras de las que no tenemos un entendimiento común? No queremos una Constitución imprecisa.
- ¿Cómo puedo evaluar a un candidato para saber si es de los que «dibujan el búho» o si está centrado en el cliente? ¿Qué preguntas le hago a ese candidato? ¿Cómo sería una buena respuesta? ¿Y una mala? No queremos una política de inmigración imprecisa.
- ¿De dónde proceden, en primer lugar, estos términos culturales? ¿Son un reflejo de los valores de los fundadores o directivos, han sido decididos por un comité o son simplemente un batiburrillo de palabras que suenan bien? Queremos directrices que reflejen las aspiraciones culturales de la empresa: la mejor versión de nosotros mismos en la que queremos seguir convirtiéndonos.
Buscaba una forma mejor y más auténtica de describir y poner en práctica nuestra cultura. Hace unos meses, Christina Kelly, de First Round (FRC es uno de nuestros fantásticos inversores), me recomendó que leyera *Hiring for Attitude*, de Mark Murphy. El libro detalla un algoritmo sencillo y eficaz para descubrir, describir y fomentar la cultura. Os animo a que lo leáis, sobre todo si habéis fundado o dirigís una empresa.
Sencillo y eficaz, pero no fácil: nos llevó unas seis semanas y un esfuerzo considerable descubrir y describir nuestra cultura. El libro sugiere contratar a una consultora para que nos ayude, pero, como fundador, consideré importante liderar este proceso yo mismo.
El proceso era el siguiente:
- Entrevisté a 15 miembros del equipo (éramos unos 40 en aquel momento) durante 1 o 2 horas a cada uno, seleccionados al azar de entre toda la empresa (Ingeniería, Producto, Diseño, Ventas, Atención al Cliente, Dirección) y de nuestras tres oficinas (San Francisco, Austin y Vancouver). Les hice las siguientes cuatro preguntas:
- Enumera entre tres y cinco actitudes o rasgos de personalidad que, en tu opinión, caracterizan a las personas más exitosas de nuestra empresa. Al describir cada rasgo, hazlo de tal manera que dos personas que no se conozcan pudieran observar ese comportamiento.
- Enumera entre tres y cinco actitudes o rasgos de personalidad que, en tu opinión, caracterizan a las personas con menos éxito en nuestra empresa. Al describir cada rasgo, hazlo de tal manera que dos personas que no se conozcan pudieran observar ese comportamiento.
- Piensa en alguien de la organización que represente de verdad nuestra cultura. ¿Podrías contarme alguna ocasión en la que esa persona hiciera algo que ejemplificara tener la actitud adecuada? Puede ser algo grande o pequeño, pero debe ser algo que te haya llamado la atención. Cuéntame también por qué te llamó la atención.
- Sin dar nombres, piensa en alguien que trabaje (o haya trabajado) en la organización y que no representara nuestra cultura. ¿Podrías contarme alguna ocasión en la que esta persona hiciera algo que ejemplificara una actitud inadecuada? Puede ser algo grande o pequeño, pero debe ser algo que te haya llamado la atención. Cuéntame también por qué te llamó la atención.
- Recopilé unas 500 historias a partir de estas respuestas y las agrupé por temas, lo que sirvió de base para nuestros pilares culturales (descubrimos que tenemos siete). Es importante señalar que mis compañeros de equipo hicieron la mayor parte del trabajo: generar las historias. Agruparlas solo supuso encontrar similitudes entre ellas, tanto negativas como positivas. La mesa de mi comedor tuvo este aspecto durante aproximadamente un mes.
- Las historias anteriores también se utilizaron para crear «imágenes verbales» para cada pilar cultural. Para convertir las historias en «imágenes verbales», hay que eliminar los nombres y transformarlas enfrases del tipo «Cuando ___, yo ____». El principio es que la empatía puede significar cosas diferentes para cada persona, pero cuando los compañeros de equipo leen «Cuando hablo con alguien, hago preguntas abiertas y trato de comprender su punto de vista antes de aportar mis ideas», es muy probable que imaginen la misma escena = Palabra → Imagen. Para saber más sobre el poder de la especificidad conductual y las «imágenes verbales», te animo a que leas el libro. Merece mucho la pena.
- Por último, los temas mencionados anteriormente se utilizaron para elaborar las preguntas de la entrevista correspondientes a cada pilar cultural. Estas preguntas de entrevista siguen un formato muy concreto, que también se describe en el libro.
- Las preguntas de entrevista sin una guía de respuestas —que permita distinguir entre las respuestas correctas y las incorrectas— no resultan muy útiles. Para elaborar nuestra guía de respuestas, realicé una encuesta a toda la empresa con estas mismas preguntas (10 en total) y recopilé cientos de respuestas.
- He clasificado estas respuestas en «Señales positivas» (congruencia con el pilar cultural) y «Señales de alerta» (indicio de falta de congruencia). Estas respuestas reales nos sirven de guía a la hora de comparar las respuestas que dan los candidatos en las entrevistas a las mismas preguntas.
- Como en Parsable nos encanta Star Wars, hemos asignado a cada pilar cultural un personaje de Star Wars como «tótem protector».
Durante este proceso, ocurrieron dos cosas dignas de mención:
- Mis compañeros de equipo se sinceraron y me contaron historias increíbles sobre cómo sus compañeros habían ido más allá: echando una mano a un compañero en momentos de necesidad, haciendo sacrificios personales por el bien del equipo y de la empresa, etc. A menudo se trataba de héroes anónimos, por lo que no había tenido conocimiento de muchas de estas hazañas hasta que realicé las entrevistas. Solo por eso ya mereció la pena llevar a cabo este proceso yo mismo. Reconocimos a estos héroes de la cultura de Parsable con figuras de LEGO Star Wars por el valor cultural específico que ejemplificaban con sus acciones.
- Algunas de nuestras respuestas a nuestras propias preguntas de la entrevista (las mías también) acabaron en la sección «Señales de alerta» de alguno de nuestros pilares culturales. Un equipo y una empresa son un trabajo en constante evolución, y esto ejemplifica el carácter ambicioso de nuestra cultura: no todos somos buenos en todo. En lugar de desmoralizarnos, el equipo se ha unido y ha visto esto como una oportunidad para mejorar. Esto ayuda a confirmar por qué ver oportunidades en situaciones difíciles es uno de nuestros pilares culturales.
A continuación se muestra la presentación que ofrecí a todo nuestro equipo al término de ese proceso de descubrimiento.
Esto no es más que un hito en el largo camino de Parsable. Si te interesa formar parte de nuestra cultura y contribuir a darle forma, plantéate unirte a nosotros. Como recompensa por un trabajo reflexivo y orientado a la acción, es posible que en tu futuro te esperen muchos personajes de LEGO Star Wars.
