En un artículo anterior, respondimos a la pregunta«¿Qué es el MRP (planificación de necesidades de material)?». En resumen, el MRP es un algoritmo informático que genera un plan de inventario para la compra, la fabricación y la transferencia de artículos, de tal forma que se minimicen los niveles de existencias y se maximicen los niveles de servicio. Para elaborar este plan, el MRP tiene en cuenta numerosas variables en todos los niveles de la lista de materiales, incluyendo la cantidad de existencias disponibles, su ubicación, cuándo se recibirán más, cuánto tiempo se tarda en reponerlas y la demanda distribuida a lo largo del tiempo.
¿Cómo funciona la planificación maestra de la producción?
La Planificación Maestra de la Producción (MPS) transforma los planes de negocio en previsiones para gestionar los efectos de la estacionalidad, las promociones y el aumento o la disminución de la demanda. La MPS aplica la misma lógica que el MRP, con una diferencia.
Entonces, ¿cuáles son los argumentos comerciales que justifican el MPS? Hay varios, pero he aquí un ejemplo muy habitual. Un fabricante de bombas vende productos bajo pedido, que ensambla y envía en un plazo de 48 horas desde la recepción del pedido. El plazo de fabricación es de un día, pero hay componentes y subconjuntos que se incorporan a la bomba con plazos de entrega que varían entre dos (2) días y dos (2) meses. Para atender todos los pedidos en un plazo de 48 horas, el fabricante de bombas debe tener a su disposición todos los componentes de cada bomba en el momento de recibir el pedido. Y, para seguir siendo rentable, debe hacerlo sin acumular un exceso de existencias.
Podríamos lograrlo con el MRP definiendo niveles de reposición y niveles máximos de stock en todos los componentes y subconjuntos, de modo que sean suficientes para cubrir la demanda correspondiente al plazo de entrega, más una cantidad adicional de margen para la variabilidad. Recuerda que ya tratamos estos conceptos en el artículo sobre el MRP.
Por cierto, el MPS puede hacer cumplir esas mismas normas. De hecho, esto funciona cuando la demanda es regular y constante a lo largo del año, y el MRP dispone de herramientas para determinar esos niveles basándose en la demanda anterior.
Pero, ¿cómo gestionamos la estacionalidad? ¿Y las promociones de ventas? Prepararse para el lanzamiento de un nuevo producto o una nueva línea de productos también es complicado. Incluso un aumento o una disminución constantes de la demanda de los productos existentes suponen un problema.
Aquí es donde el MPS destaca. Recuerda que la gran diferencia entre el MPS y el MRP es la previsión que sustenta el MPS. La previsión del MPS se convierte en el motor de la demanda para los subconjuntos de nivel inferior y los artículos adquiridos. Al igual que el MRP genera órdenes planificadas de fabricación, compra y transferencia, también lo hace el MPS. La previsión del MPS nos permite convertir el plan de negocio en nuestra mejor aproximación al impacto de la estacionalidad, las promociones y el aumento o la disminución de la demanda de artículos concretos de las familias de productos. Sin embargo, a diferencia de las órdenes planificadas del MRP, las órdenes planificadas del MPS rara vez se emiten.
«¿Qué?», dirás. «¿Acaso los pedidos planificados de MPS casi nunca se hacen efectivos?» Entonces, ¿para qué molestarse?
Y es que estas órdenes, que representan una compensación por fases de la demanda prevista, la demanda real, las existencias y las entradas previstas, determinan el MRP y sus órdenes planificadas. De hecho, precisamente por esta razón, siempre ejecutamos el MPS antes que el MRP, ya que las órdenes planificadas del MPS son los factores que determinan la demanda para el MRP. Las órdenes del MRP se emiten para garantizar que los artículos y subconjuntos adquiridos estén disponibles en las cantidades correctas y en el lugar adecuado, de modo que, cuando recibamos el siguiente pedido de venta de un artículo del MPS, podamos fabricarlo y enviarlo de inmediato.
Otro ejemplo que podría ayudarte a comprender el potencial del MPS es el del fabricante de arneses para helicópteros. Por contrato, el fabricante recibe un plan de producción anual de sus clientes. Estos planes no incluyen fechas exactas de entrega, pero sí proporcionan las necesidades mensuales aproximadas por artículo para los próximos doce meses. Las fechas exactas de entrega se facilitan, según el contrato, un mes antes de la entrega. ¿Cuál es el problema? Cada artículo tiene componentes en su lista de materiales (BOM) cuyos plazos de entrega son considerablemente superiores a un mes. Quedarse sin existencias sería catastrófico.
La solución, en este caso, es el MPS. Tan pronto como se recibe, el plan de producción anual del cliente se introduce en el MPS como una previsión. A continuación, el MPS se ejecuta a diario, con un horizonte temporal que se extiende un poco más allá del plazo de entrega más largo de cualquier artículo de la lista de materiales. Las órdenes planificadas resultantes del MPS nunca se emiten. Sin embargo, estas órdenes aparecen como demanda en el MRP, que se ejecuta inmediatamente después del MPS. Cada mes, cuando se recibe, el calendario de entregas se introduce como líneas de pedido de cliente con fechas de vencimiento reales. Las órdenes de trabajo reales vinculadas a las líneas de pedido de cliente se generan automáticamente.
El MPS aplica un concepto denominado «límites de tiempo». Este valor representa un número de días y se establece para cada artículo. Fuera de ese límite de tiempo, el MPS planifica basándose en la mayor de las dos cifras: la demanda real o la demanda prevista. Dentro del «Time Fence», el MPS planifica basándose únicamente en la demanda real. En el caso de nuestro fabricante de mazos de cables, el «Time Fence» es de 30 días porque, según el contrato, su cliente debe facilitarle las fechas de entrega con un mes de antelación. En otras palabras, los pedidos de venta y las órdenes de trabajo generadas automáticamente a partir de ellos siempre se encontrarán dentro del «Time Fence».
¿Cuáles son las ventajas de la planificación maestra de la producción?
Las empresas que implementan con éxito la planificación maestra de la producción lo hacen, en parte, porque reconocen que su objetivo no es indicarles qué artículos acabados deben fabricar, cuándo y en qué cantidades. Más bien, asumen que esta herramienta proporciona los medios para que el equipo directivo pueda convertir un plan de negocio en una previsión que impulse la producción y el aprovisionamiento de artículos de nivel inferior y con plazos de entrega más largos.
Del mismo modo, una implementación satisfactoria del MPS requiere un cambio de cultura. La previsión debe reflejar el plan de negocio. Esto exige un ajuste y una actualización constantes por parte de todos los departamentos. Cuando Marketing planifica una promoción, el aumento previsto de la demanda debe reflejarse en la previsión del MPS. Si el equipo de Ventas decide restar importancia a una línea de productos más antigua en favor de otra más nueva, es necesario actualizar las previsiones de ambas. El desarrollo de productos influye en la introducción de nuevos productos, lo que requiere actualizaciones de la previsión en colaboración con Ventas y Marketing.
Las ventajas que ofrece el MPS a un equipo directivo que ajusta sus previsiones de forma constante y colaborativa son significativas. Al principio de este artículo, analizamos dos casos en los que el MPS resolvió el eterno problema de elaborar un plan de aprovisionamiento y producción rentable para los artículos de nivel inferior de la lista de materiales, cuyos plazos de entrega eran más largos que el plazo de cumplimiento del pedido de venta. Pero hay otras ventajas también. El departamento financiero puede beneficiarse de una vista del plan que proyecte ingresos y costes basándose en los pedidos planificados del MPS y del MRP. Esta vista utiliza los precios medios de venta calculados durante un periodo de tiempo específico para obtener una cifra de ingresos y la compara con los costes actuales. ¡Piensa en las proyecciones de flujo de caja! Del mismo modo, los departamentos de Finanzas y Fabricación pueden beneficiarse de vistas de capacidad aproximadas que proyecten tanto los costes de mano de obra como los requisitos de capacidad por centro de trabajo, basándose en los pedidos planificados del MPS y del MRP.
Por último, una vez que forma parte de la cultura, la gestión de la previsión requiere una colaboración entre departamentos que debería darse, pero que a menudo no se produce. Esto por sí solo supone una ventaja significativa. En más de una ocasión he visitado empresas que se encontraban en plena crisis. Todavía no utilizaban el MPS. ¿Por qué? Porque los departamentos de ventas y marketing se habían embarcado en una campaña promocional sin consultar a producción ni a compras, solo para descubrir que el aumento de ventas resultante no se podía satisfacer porque no se disponía de cantidades suficientes de componentes de nivel inferior y con plazos de entrega más largos. En resumen, el MPS proporciona a la organización una plataforma desde la que actuar de forma proactiva, elaborar modelos y, en última instancia, ejecutar el plan de negocio.
¿Qué es el MRP (planificación de necesidades de material)?
Este es el segundo de una serie de artículos dedicados a analizar la gestión de existencias, la cantidad económica de pedido (EOQ), la planificación de existencias, el MRP de distribución o DRP (planificación de necesidades de distribución), el MPS (plan maestro de producción), las certificaciones ISO, cómo utilizar el MRP y cómo elegir el mejor software de MRP.
- Más información: ¿Cuál es la diferencia entre MPS y MRP?
- Aprende a calcular el retorno de la inversión (ROI)
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