«Há algo de errado se os trabalhadores não observarem o que se passa à sua volta todos os dias, não identificarem as tarefas tediosas ou enfadonhas e, em seguida, não reformularem os procedimentos. Até mesmo o manual do mês passado já deve estar desatualizado.» — Taiichi Ohno, pai do Sistema de Produção da Toyota, precursor da produção Lean
De acordo com o Lean.org, «uma organização Lean compreende o valor para o cliente e concentra os seus processos-chave no aumento contínuo desse valor. O objetivo final é proporcionar um valor perfeito ao cliente através de um processo de criação de valor perfeito, sem qualquer desperdício.»
Não é, portanto, de admirar que, há décadas, as empresas tenham procurado adotar a filosofia Lean e operar de acordo com ela.
Para compreender como as empresas podem aplicar técnicas de produção Lean para eliminar o desperdício do processo de produção e melhorar os resultados operacionais e empresariais, é útil comparar os meios de que as organizações dispõem para implementar a produção Lean. Normalmente, isso faz-se quer através de métodos manuais, baseados em papel e isolados, quer através de tecnologia que digitaliza, executa, mede e transforma o trabalho industrial, como uma Plataforma de Trabalhador Conectado.
Em primeiro lugar, eis um resumo dos cinco princípios Lean aplicáveis à produção. Embora existam muitas variações, a Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos apresenta-os de forma clara. A sua lista inclui o seguinte:
- Identificar o valor – Este princípio visa garantir que as empresas tenham realmente analisado o que os seus clientes definem como o verdadeiro valor do trabalho que realizam. Isto inclui saber para que serve o seu produto, que valor cria, qual o preço que os seus clientes esperam que tenha e com que frequência se prevê que mude ao longo do tempo.
- Mapear o Fluxo de Valor – Este princípio consiste em mapear toda a cadeia de valor, desde o aprovisionamento de matérias-primas até à entrega do valor final do seu produto. Este mapa é utilizado com o objetivo de eliminar qualquer etapa que não acrescente valor.
- Criar fluxo – Depois de eliminadas as etapas que não acrescentam valor, o fluxo consiste em eliminar quaisquer atrasos, esperas ou estrangulamentos que possam ocorrer quando diferentes partes do processo têm capacidades diferentes.
- Implemente o sistema «Pull» – O sistema «Pull» consiste em adotar a produção «Just-In-Time» (JIT) para garantir que não se cria excesso de stock, o que constitui uma forma de custo e desperdício.
- Buscar a perfeição – Este princípio, que soa grandioso, tem como objetivo garantir que a produção Lean se consolide, de forma a que todos os colaboradores o adotem e assumam a responsabilidade pela sua implementação. Este princípio reconhece que os sistemas não são estáticos e que uma organização que pratique a produção Lean estará em constante mudança e adaptação, a fim de se manter atualizada e eficaz.
Vamos agora ver como estes princípios podem ser reforçados através da utilização de uma plataforma digital moderna, concebida especificamente para melhorar a produtividade, a qualidade e a segurança em toda a organização.
Identificar o valor
Fazer isto da forma correta é um exercício exaustivo, independentemente da forma como se encare a questão ou das ferramentas disponíveis. A abordagem Lean refere-se a esta etapa como a compreensão do que o cliente está disposto a pagar. Muitas empresas produzem artigos em que os clientes criam o verdadeiro valor do produto ao combiná-lo com vários outros componentes. O valor da sua solução, por si só, pode não ter sido plenamente apreciado.
Embora uma Plataforma de Trabalhadores Conectados não ajude diretamente uma empresa a identificar o valor dos seus produtos, ajuda indiretamente a revelar esse valor. Quando os trabalhadores dispõem de uma visão abrangente de todo o processo e dos dados que este gera, as falhas no processo vêm rapidamente à tona e apontam para áreas que, sem dúvida, não acrescentam valor à empresa nem ao cliente. Neste contexto, o processo pode identificar etapas sem valor acrescentado que o cliente tem de realizar para utilizar o produto, ou métodos de produção ineficientes que aumentam o custo do produto. Dito isto, as empresas continuam a precisar de recorrer a meios manuais para recolher de forma abrangente os requisitos do cliente, a fim de garantir que cumprem ou excedem esses requisitos.
Mapeie o fluxo de valor
Existem muitas abordagens manuais para mapear o fluxo de valor, várias das quais foram catalogadas pela Sociedade Americana para a Qualidade. Existem também muitas técnicas muito semelhantes que surgiram na era da «reengenharia de processos» da década de 1990, incluindo o Mapa de Relações de Processos de Rummler-Brache.
Ainda assim, atualmente, este processo de descoberta e catalogação consiste, em grande parte, em variações de fluxogramas, com a adição de algumas ferramentas online para a sua criação. A Gestão de Processos de Negócio (BPM), a orquestração sistemática de processos através de linguagens visuais, interfaces de programação de aplicações (APIs) e motores de regras, ganhou uma nova vida na Automatização Robótica de Processos (RPA), que leva a BPM para o próximo nível com ferramentas sem código, mais capazes de criar rotinas em tempo real e integrar sistemas díspares.
Nenhuma destas abordagens, no entanto, consegue realmente concretizar o mapa de valor completo que a produção Lean prevê. As tecnologias de «Trabalhador Conectado» aproximam-se mais desse objetivo, ao interligarem os processos que os seres humanos (e algumas máquinas) orquestram, de forma simples e declarativa, em mega-cadeias capazes de representar o valor de ponta a ponta.
Os dados sobre o processo que estas tecnologias de «Trabalhador Conectado» recolhem automaticamente mostram quais os recursos que estão a ser utilizados e revelam as etapas que não acrescentam valor — ou «no value adds» (NVAs), como lhes é chamado no Lean —, o que constitui o cerne do que a produção Lean se propõe alcançar.
Depois de criado um novo mapa do fluxo de valor (VSM), as tecnologias do «Connected Worker» podem ajudar as empresas a garantir que o novo processo está a ser seguido.
O Santo Graal do mapeamento do fluxo de valor, no entanto, ainda está um pouco longe. É aí que os processos dinâmicos que envolvem pessoas e máquinas podem ser representados e manipulados visualmente, e o desperdício, os erros e os estrangulamentos podem ser observados em tempo real. O passo mais próximo do Santo Graal disponível atualmente é, provavelmente, o conceito japonês do quadro Andon. Os painéis Andon são amplamente utilizados em fábricas modernas e representam visualmente onde o processo — e, por conseguinte, o valor — está a falhar em contextos industriais. Os painéis Andon de processos humanos podem ser criados a partir dos dados recolhidos pelas tecnologias de «Trabalhador Conectado».
Criar fluxo
As tecnologias do «Trabalhador Conectado» destacam-se verdadeiramente pelo princípio do fluxo, uma vez que registam tudo o que se refere a um processo, incluindo onde este está a falhar. O método anterior para recolher esses dados consistia num estudo de tempo e movimento, que, geralmente, se resumia à recolha de dados sobre ações e tempos por um engenheiro com um cronómetro. Isto representava apenas uma amostra do trabalho. As tecnologias «Connected Worker», no entanto, registam a data e a hora de cada ação, para que todo o trabalho possa ser medido em tempo real. Através dos dados recolhidos, as lacunas e os estrangulamentos que apontam para as maiores perdas vêm facilmente à tona. Torna-se mais fácil identificar quais as máquinas que estão inativas, quais as estações que não estão bem configuradas e qual o capital humano que está a ser desperdiçado à espera da próxima tarefa.
Estabelecer a tração
O cerne do sistema «pull» é, na verdade, a produção «Just-in-Time» (JIT). Embora a Toyota tenha sido pioneira no JIT na década de 1970, este sistema continua a ser um desafio para muitos fabricantes atualmente.
A revista «Quality and Innovation» revelou que a falta de visibilidade tira o sono a 84% dos diretores de cadeia de abastecimento, e 87% destes afirmaram que a gestão proativa das perturbações na cadeia de abastecimento continua a ser um grande problema — uma competência essencial para uma boa implementação do JIT. Este inquérito revelou ainda que 4/5 dos dados necessários para proporcionar essa visibilidade continuam isolados em silos, «ocultos» ou, de alguma forma, indisponíveis para análise.
Outro termo que tem vindo a ser utilizado para viabilizar o JIT é o conceito de cadeia de valor alargada. Embora isto pareça promissor, o que as empresas precisam realmente de fazer para estabelecer verdadeiramente o sistema «pull» é integrar o cliente no processo. Isto acontece claramente no retalho, mas a escassez de stock, conhecida como «stockouts», continua a ser bastante prejudicial, representando uma perda estimada de 1 bilião de dólares em vendas em 2018.
As tecnologias do «Trabalhador Conectado», no entanto, otimizam cada etapa de um processo de trabalho. Isto reduz as trocas de produção e aumenta a flexibilidade global, o que permite às empresas serem suficientemente eficientes para reduzir as quantidades mínimas de encomenda, o que, por sua vez, reduz o inventário. Para melhorar o sistema «pull», as tecnologias «Connected Worker» podem incluir o cliente em procedimentos que, por sua vez, podem desencadear a procura pelo fornecimento de um fabricante. Esta visão totalmente abrangente da cadeia de abastecimento continua, em geral, a ser um conceito ainda incipiente, indo além dos sinais básicos de procura, como um retalhista a reabastecer-se de champô ou uma empresa automóvel a acompanhar de perto as tendências de vendas. Os sinais de procura podem agora ser alargados a processos específicos, como a conclusão de um lote ou de uma série específica de produtos.
Procura a perfeição
Ferramentas e técnicas modernas, como as tecnologias de «Trabalhador Conectado», destacam-se verdadeiramente ao ajudar as empresas a «procurar a perfeição», uma vez que envolvem efetivamente o trabalhador no processo como responsável. Um trabalhador pode ser responsável por uma parte de um processo ou pelo processo na sua totalidade. Ou pode simplesmente tirar partido dessas ferramentas para enviar feedback. As abordagens tradicionais aos procedimentos e à formação ficam aquém neste aspeto; os colaboradores esqueciam-se do que lhes tinha sido ensinado, os manuais não eram atualizados e não havia responsabilização pela implementação do feedback fornecido. As empresas falavam em dedicar tempo à produção Lean sem, na verdade, abraçarem a melhoria contínua.
Em contrapartida, se um trabalhador conectado puder assumir a responsabilidade pelo trabalho e introduzir alterações com pouca ou nenhuma resistência, surge um sentimento de apropriação. As tecnologias do «Trabalhador Conectado» garantem, então, que não haja retrocessos, consolidando uma nova boa prática e assegurando que o novo processo seja cumprido. Cada passo em frente torna-se um ganho permanente.
Embora o Lean já tenha 30 anos, os seus princípios continuam a ser incrivelmente relevantes para enfrentar os desafios operacionais atuais. O que outrora constituía um conjunto de tarefas intimidante para todas as empresas, com exceção das melhores, quando a produção Lean surgiu pela primeira vez, parece agora estar ao alcance da maioria das empresas, desde que estas modernizem a forma como organizam o trabalho. As tecnologias do «Trabalhador Conectado» proporcionam à maioria dos fabricantes os meios para, finalmente, tornarem o trabalho Lean.
