„Es stimmt etwas nicht, wenn die Mitarbeiter sich nicht jeden Tag umschauen, Dinge finden, die mühsam oder langweilig sind, und dann die Abläufe neu gestalten. Selbst das Handbuch vom letzten Monat sollte bereits veraltet sein.“ – Taiichi Ohno, Begründer des Toyota-Produktionssystems und Vorreiter der Lean-Produktion
Laut Lean.org „versteht eine Lean-Organisation den Kundennutzen und richtet ihre Schlüsselprozesse darauf aus, diesen kontinuierlich zu steigern. Das oberste Ziel besteht darin, dem Kunden durch einen perfekten Wertschöpfungsprozess ohne jegliche Verschwendung einen perfekten Nutzen zu bieten.“
Es ist daher keine Überraschung, dass Unternehmen seit Jahrzehnten bestrebt sind, die Lean-Philosophie zu übernehmen und nach ihr zu arbeiten.
Um zu verstehen, wie Unternehmen Lean-Manufacturing-Methoden anwenden können, um Verschwendung im Produktionsprozess zu beseitigen und die betrieblichen sowie geschäftlichen Ergebnisse zu verbessern, ist es hilfreich, die Voraussetzungen zu vergleichen, die Unternehmen für die Einführung von Lean Manufacturing benötigen. In der Regel handelt es sich dabei entweder um manuelle, papierbasierte und isolierte Verfahren oder um Technologien, die industrielle Arbeitsabläufe digitalisieren, ausführen, messen und transformieren, wie beispielsweise eine „Connected Worker Platform“.
Zunächst einmal hier eine Zusammenfassung der fünf Lean-Prinzipien, wie sie in der Fertigung zur Anwendung kommen. Zwar gibt es viele Varianten, doch die American Society of Mechanical Engineers hat sie gut zusammengefasst. Ihre Liste umfasst Folgendes:
- Wert ermitteln – Bei diesem Prinzip geht es darum, sicherzustellen, dass Unternehmen gründlich untersucht haben, was ihre Kunden als den tatsächlichen Wert ihrer Arbeit definieren. Dazu gehört, zu wissen, wofür Ihr Produkt verwendet wird, welchen Wert es schafft, welche Kosten Ihre Kunden erwarten und wie oft sich diese im Laufe der Zeit voraussichtlich ändern werden.
- Den Wertstrom abbilden – Bei diesem Prinzip geht es darum, die gesamte Wertschöpfungskette abzubilden, von der Beschaffung der Rohstoffe bis hin zur Auslieferung des Endprodukts. Diese Darstellung dient dazu, alle Schritte zu eliminieren, die keinen Mehrwert schaffen.
- Fluss schaffen – Sobald nicht wertschöpfende Schritte beseitigt wurden, geht es beim Fluss darum, alle Verzögerungen, Wartezeiten oder Engpässe zu beseitigen, die entstehen können, wenn verschiedene Teile des Prozesses unterschiedliche Kapazitäten aufweisen.
- „Pull“-System einführen – Beim „Pull“-System geht es darum, die Just-in-Time-Fertigung (JIT) zu nutzen, um sicherzustellen, dass keine Überbestände entstehen, die Kosten verursachen und Verschwendung darstellen.
- Streben nach Perfektion – Bei diesem hochgestochen klingenden Prinzip geht es darum, Lean Manufacturing so zu verankern, dass jeder Mitarbeiter es verinnerlicht und Verantwortung für dessen Umsetzung übernimmt. Dieses Prinzip berücksichtigt, dass Systeme nicht statisch sind und dass sich eine Organisation, die Lean Manufacturing praktiziert, ständig verändert und anpasst, um aktuell und effektiv zu bleiben.
Schauen wir uns nun einmal an, wie diese Grundsätze durch den Einsatz einer modernen, digitalen Plattform optimiert werden könnten, die speziell darauf ausgelegt ist, Produktivität, Qualität und Sicherheit im gesamten Unternehmen zu verbessern.
Wert ermitteln
Um dies richtig zu machen, ist es eine aufwendige Aufgabe, ganz gleich, wie man es dreht und wendet oder welche Werkzeuge zur Verfügung stehen. Im „Lean Way“ wird dieser Schritt damit beschrieben, zu verstehen, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen. Viele Unternehmen stellen Produkte her, bei denen ihre Kunden den eigentlichen Wert erst dann erschaffen, wenn sie diese mit verschiedenen anderen Komponenten kombinieren. Der Wert ihrer Lösung an sich wurde möglicherweise noch nicht vollständig erkannt.
Eine „Connected Worker Platform“ hilft einem Unternehmen zwar nicht direkt dabei, den Wert seiner Produkte zu ermitteln, trägt aber indirekt dazu bei, diesen Wert aufzudecken. Wenn Mitarbeiter einen umfassenden Überblick über den gesamten Prozess und die dabei entstehenden Daten erhalten, werden Schwachstellen im Prozess schnell sichtbar und weisen auf Bereiche hin, die dem Unternehmen oder dem Kunden sicherlich keinen Mehrwert bieten. Hierbei kann es sich um nicht wertschöpfende Schritte handeln, die der Kunde ausführen muss, um das Produkt nutzen zu können, oder um ineffiziente Produktionsmethoden, die die Produktkosten in die Höhe treiben. Dennoch müssen Unternehmen weiterhin manuelle Verfahren einsetzen, um die Anforderungen des Kunden umfassend zu erfassen und sicherzustellen, dass diese erfüllt oder sogar übertroffen werden.
Den Wertstrom abbilden
Es gibt zahlreiche manuelle Ansätze zur Darstellung des Wertstroms, von denen einige von der American Society for Quality katalogisiert wurden. Zudem gibt es viele sehr ähnliche Techniken, die aus der Ära des „Process Reengineering“ der 1990er Jahre hervorgegangen sind, darunter die Rummler-Brache-Prozessbeziehungskarte.
Dennoch handelt es sich bei diesem Prozess der Erfassung und Katalogisierung auch heute noch größtenteils um Varianten von Flussdiagrammen, ergänzt durch einige Online-Tools zu deren Erstellung. Das Business Process Management (BPM) – die systematische Koordination von Prozessen mithilfe visueller Sprachen, Anwendungsprogrammierschnittstellen (APIs) und Regel-Engines – hat in der Robotic Process Automation (RPA) eine neue Bestimmung gefunden. Diese hebt das BPM auf die nächste Stufe, indem sie mit codelosen Tools Routinen spontan erstellen und unterschiedliche Systeme miteinander verbinden kann.
Keiner dieser Ansätze erreicht jedoch wirklich die vollständige Wertkarte, wie sie im Lean Manufacturing angestrebt wird. Technologien für den „Connected Worker“ kommen diesem Ziel näher, indem sie die von Menschen (und einigen Maschinen) gesteuerten Prozesse auf einfache und deklarative Weise zu Mega-Ketten verknüpfen, die den durchgängigen Wertschöpfungsprozess abbilden können.
Die Daten über den Prozess, die diese „Connected Worker“-Technologien automatisch erfassen, zeigen, welche Ressourcen genutzt werden, und decken die nicht wertschöpfenden Schritte auf – oder „No Value Adds“ (NVAs), wie sie im Lean-Kontext bezeichnet werden –, was den Kern dessen bildet, was mit Lean Manufacturing erreicht werden soll.
Sobald eine neue Wertstromkarte (VSM) erstellt wurde, können „Connected Worker“- Technologien Unternehmen dabei unterstützen, sicherzustellen, dass der neue Prozess eingehalten wird.
Der „Heilige Gral“ der Wertstromanalyse ist jedoch noch in weiter Ferne. Dabei geht es darum, dynamische Prozesse, an denen Menschen und Maschinen beteiligt sind, visuell darzustellen und zu steuern, sodass Verschwendung, Fehler und Engpässe in Echtzeit erkennbar sind. Der Schritt, der dem „Heiligen Gral“ heute am nächsten kommt, ist wahrscheinlich das japanische Konzept der Andon-Tafel. Andon-Tafeln sind in modernen Fabriken weit verbreitet und zeigen visuell, wo der Prozess und damit der Wert in industriellen Umgebungen ins Stocken gerät. Andon-Tafeln für menschliche Prozesse lassen sich aus den Daten ableiten, die von „Connected Worker“-Technologien erfasst werden.
Ablauf erstellen
„Connected Worker“-Technologien zeichnen sich besonders durch das Flussprinzip aus, da sie alle Aspekte eines Prozesses erfassen – einschließlich der Stellen, an denen es zu Ausfällen kommt. Die bisherige Methode zur Erfassung solcher Daten war die Zeit- und Bewegungsstudie, bei der in der Regel lediglich Aktions- und Zeitdaten von einem Ingenieur mit einer Stoppuhr erfasst wurden. Dies stellte lediglich eine Stichprobe der Arbeit dar. Technologien für vernetzte Mitarbeiter versehen jedoch jede Aktion mit einem Zeitstempel, sodass die gesamte Arbeit in Echtzeit gemessen werden kann. Anhand der gesammelten Daten lassen sich Lücken und Engpässe, die auf die größten Verluste hindeuten, leicht aufdecken. So lässt sich leichter erkennen, welche Maschinen stillstehen, welche Arbeitsstationen nicht gut konfiguriert sind und welches Personal durch das Warten auf die nächste Aufgabe verschwendet wird.
Pull-Effekt erzeugen
Der Kern des Pull-Prinzips ist eigentlich die Just-in-Time-Fertigung (JIT). Obwohl Toyota in den 1970er Jahren Pionierarbeit im Bereich JIT geleistet hat, ist dieses Konzept vielen Herstellern auch heute noch fremd.
Laut einem Bericht von „Quality and Innovation“ raubt der Mangel an Transparenz 84 % der Supply-Chain-Leiter den Schlaf, und 87 % der Supply-Chain-Leiter gaben an, dass der proaktive Umgang mit Störungen in der Lieferkette nach wie vor ein großes Problem darstellt – eine Kernkompetenz für die erfolgreiche Umsetzung von JIT. Diese Umfrage ergab zudem, dass vier Fünftel der Daten, die für die Gewährleistung dieser Transparenz erforderlich sind, nach wie vor in Silos gespeichert, „verborgen“ oder anderweitig für Analysen nicht verfügbar sind.
Ein weiterer Begriff, der verwendet wird, um JIT zu ermöglichen, ist das Konzept der erweiterten Wertschöpfungskette. Das klingt zwar vielversprechend, doch um Pull wirklich zu etablieren, müssen Unternehmen den Kunden in den Prozess einbeziehen. Im Einzelhandel geschieht dies zwar eindeutig, doch Lieferengpässe, sogenannte „Stockouts“, sind nach wie vor ein großes Problem und führten im Jahr 2018 zu Umsatzverlusten in Höhe von schätzungsweise 1 Billion Dollar.
Technologien für vernetzte Mitarbeiter optimieren jedoch jeden einzelnen Schritt eines Arbeitsprozesses. Dies reduziert Umrüstzeiten und erhöht die allgemeine Flexibilität, wodurch Unternehmen effizient genug werden, um Mindestbestellmengen zu senken, was wiederum zu einer Verringerung der Lagerbestände führt. Um den „Pull“-Ansatz zu verbessern, können „Connected Worker“-Technologien den Kunden in Abläufe einbeziehen, die dann die Nachfrage nach den Lieferungen eines Herstellers auslösen könnten. Diese umfassend erweiterte Sicht auf die Lieferkette ist im Allgemeinen noch ein junges Konzept, das über grundlegende Nachfragesignale wie die Nachbestellung von Shampoo durch einen Einzelhändler oder die genaue Verfolgung von Verkaufstrends durch einen Automobilhersteller hinausgeht. Nachfragesignale könnten nun auf spezifische Prozesse ausgeweitet werden, wie beispielsweise die Fertigstellung einer bestimmten Charge oder Produktionsserie eines Produkts.
Strebe nach Perfektion
Moderne Werkzeuge und Techniken wie „Connected Worker“-Technologien leisten einen entscheidenden Beitrag dazu, dass Unternehmen „nach Perfektion streben“, da sie den Mitarbeiter tatsächlich als Mitverantwortlichen in den Prozess einbinden. Ein Mitarbeiter kann für einen Teil eines Prozesses oder den gesamten Prozess verantwortlich sein. Oder er nutzt solche Werkzeuge einfach, um Feedback zu geben. Herkömmliche Ansätze in Bezug auf Abläufe und Schulungen greifen hier zu kurz: Mitarbeiter vergaßen, was ihnen geschult wurde, Handbücher wurden nicht auf dem neuesten Stand gehalten, und es gab keine Rechenschaftspflicht, auf das gegebene Feedback zu reagieren. Unternehmen sprachen davon, Zeit in Lean Manufacturing zu investieren, ohne sich wirklich auf kontinuierliche Verbesserung einzulassen.
Wenn hingegen ein „Connected Worker“ die Verantwortung für seine Arbeit übernehmen und Änderungen daran mit geringem oder gar keinem Aufwand vornehmen kann, entsteht ein Gefühl der Eigenverantwortung. Technologien für „Connected Worker“ sorgen dann dafür, dass es keinen Rückschritt gibt, indem sie eine neue Best Practice verankern und sicherstellen, dass der neue Prozess eingehalten wird. Jeder Schritt nach vorne wird so zu einem dauerhaften Gewinn.
Obwohl Lean mittlerweile schon 30 Jahre alt ist, sind seine Prinzipien bei der Bewältigung der heutigen betrieblichen Herausforderungen nach wie vor unglaublich relevant. Was einst, als Lean Manufacturing zum ersten Mal aufkam, für alle außer den besten Unternehmen eine gewaltige Aufgabe darstellte, scheint heute für die meisten Unternehmen machbar zu sein – vorausgesetzt, sie modernisieren ihre Arbeitsorganisation. Technologien für vernetzte Mitarbeiter bieten den meisten Herstellern die Möglichkeit, ihre Arbeitsabläufe endlich nach Lean-Prinzipien zu gestalten.
