« Il y a un problème si les employés ne prennent pas le temps chaque jour d’observer leur environnement, d’identifier les tâches fastidieuses ou ennuyeuses, puis de réécrire les procédures. Même le manuel du mois dernier devrait déjà être obsolète. » - Taiichi Ohno, père du système de production Toyota, précurseur du Lean manufacturing
Selon Lean.org, « une organisation Lean comprend la valeur pour le client et concentre ses processus clés sur son amélioration continue. L'objectif ultime est d'offrir une valeur parfaite au client grâce à un processus de création de valeur parfait, sans aucun gaspillage. »
Il n'est donc pas surprenant que les entreprises s'efforcent depuis des décennies d'adopter la philosophie Lean et de l'appliquer dans leur fonctionnement.
Pour comprendre comment les entreprises peuvent mettre en œuvre les techniques de production Lean afin d’éliminer le gaspillage du processus de production et d’améliorer leurs résultats opérationnels et commerciaux, il est utile de comparer les moyens dont disposent les organisations pour déployer la production Lean. En général, il s’agit soit de méthodes manuelles, sur support papier et cloisonnées, soit de technologies qui numérisent, exécutent, mesurent et transforment le travail industriel, comme une plateforme de gestion des travailleurs connectés.
Tout d’abord, voici un résumé des cinq principes du Lean tels qu’ils s’appliquent à la production. Bien qu’il existe de nombreuses variantes, l’American Society of Mechanical Engineers en donne une bonne présentation. Sa liste comprend les éléments suivants :
- Identifier la valeur – Ce principe vise à s'assurer que les entreprises ont bien analysé ce que leurs clients considèrent comme la véritable valeur du travail qu'elles accomplissent. Cela implique de savoir à quoi sert votre produit, quelle valeur il crée, quel prix vos clients estiment qu'il devrait coûter, et à quelle fréquence il est censé évoluer au fil du temps.
- Cartographier le flux de valeur – Ce principe consiste à cartographier l'ensemble de la chaîne de valeur, depuis l'approvisionnement en matières premières jusqu'à la livraison du produit fini. Cette cartographie sert à éliminer toute étape qui n'apporte pas de valeur ajoutée.
- Créer un flux – Une fois les étapes sans valeur ajoutée éliminées, la mise en place d'un flux consiste à supprimer tout retard, temps d'attente ou goulot d'étranglement susceptible de se produire lorsque les différentes étapes du processus ont des capacités différentes.
- Mettre en place le système « Pull » – Le système « Pull » consiste à adopter la production « juste à temps » (JAT) afin d’éviter la constitution de stocks excédentaires, qui constituent une source de coûts et de gaspillage.
- Rechercher la perfection – Ce principe, qui peut paraître ambitieux, vise à ancrer durablement la production Lean au sein de l’entreprise, de sorte que chaque collaborateur l’adopte et s’approprie sa mise en œuvre. Ce principe reconnaît que les systèmes ne sont pas statiques et qu’une organisation qui pratique la production Lean évoluera et s’adaptera en permanence afin de rester à la pointe et efficace.
Voyons maintenant comment ces principes pourraient être renforcés grâce à l'utilisation d'une plateforme numérique moderne, spécialement conçue pour améliorer la productivité, la qualité et la sécurité à tous les niveaux de l'organisation.
Identifier la valeur
Pour mener cette tâche à bien, il s'agit d'un exercice exhaustif, quelle que soit la manière dont on l'aborde ou les outils dont on dispose. La méthode Lean décrit cette étape comme consistant à comprendre ce pour quoi le client est prêt à payer. De nombreuses entreprises fabriquent des produits dont la valeur réelle est créée par les clients eux-mêmes, qui les intègrent à plusieurs autres composants. La valeur de leur solution en soi n'a peut-être pas été pleinement appréciée.
Si une plateforme pour les travailleurs connectés n’aide pas directement une entreprise à identifier la valeur de ses produits, elle contribue indirectement à la mettre en lumière. Lorsque les travailleurs disposent d’une vue d’ensemble complète de l’ensemble du processus et des données qu’il génère, les maillons faibles du processus apparaissent rapidement et mettent en évidence les domaines qui n’apportent manifestement aucune valeur ajoutée à l’entreprise ou au client. Dans ce contexte, le processus peut mettre en évidence des étapes sans valeur ajoutée que le client doit effectuer pour utiliser le produit, ou des méthodes de production inefficaces qui alourdissent le coût du produit. Cela dit, les entreprises doivent tout de même recourir à des moyens manuels pour recueillir de manière exhaustive les exigences du client afin de s’assurer qu’elles sont satisfaites, voire dépassées.
Cartographier la chaîne de valeur
Il existe de nombreuses méthodes manuelles pour cartographier le flux de valeur, dont plusieurs ont été répertoriées par l’American Society for Quality. On trouve également de nombreuses techniques très similaires issues de la vague de « réingénierie des processus » des années 1990, notamment la carte des relations entre les processus de Rummler-Brache.
Pourtant, aujourd’hui, ce travail de découverte et de catalogage repose encore en grande partie sur des variantes d’organigrammes, auxquelles s’ajoutent quelques outils en ligne permettant de les créer. La gestion des processus métier (BPM), qui consiste en l’orchestration systématique des processus à l’aide de langages visuels, d’interfaces de programmation d’applications (API) et de moteurs de règles, a trouvé un nouveau souffle dans l’automatisation robotisée des processus (RPA), qui fait passer la BPM à un niveau supérieur grâce à des outils sans code, mieux à même de créer des routines à la volée et d’interconnecter des systèmes disparates.
Aucune de ces approches ne parvient toutefois à rendre pleinement compte de la chaîne de valeur telle que la conçoit la production Lean. Les technologies du « travailleur connecté » s’en rapprochent davantage en enchaînant, de manière simple et déclarative, les processus orchestrés par les humains (et certaines machines) pour former des méga-chaînes capables de représenter la valeur de bout en bout.
Les données relatives au processus que ces technologies destinées aux « travailleurs connectés » collectent automatiquement permettent de déterminer quelles ressources sont utilisées et de mettre en évidence les étapes sans valeur ajoutée, ou « NVA » (no value adds) comme on les appelle dans le Lean, ce qui constitue l'essence même de l'objectif visé par la production Lean.
Une fois qu'une nouvelle carte de flux de valeur (VSM) a été créée, les technologies « Connected Worker » peuvent aider les entreprises à s'assurer que le nouveau processus est bien respecté.
Le Saint Graal de la cartographie de la chaîne de valeur est toutefois encore loin d’être atteint. Il s’agit de pouvoir représenter et manipuler visuellement des processus dynamiques impliquant à la fois des humains et des machines, et d’identifier en temps réel les gaspillages, les erreurs et les goulots d’étranglement. Le concept japonais du tableau Andon constitue probablement aujourd’hui l’étape la plus proche de ce Saint Graal. Les tableaux Andon sont largement utilisés dans les usines modernes et permettent de visualiser les points de rupture du processus – et donc de la valeur – dans les environnements industriels. Les tableaux Andon relatifs aux processus impliquant des personnes peuvent être élaborés à partir des données collectées par les technologies « Connected Worker ».
Créer un flux
Les technologies « Connected Worker » tirent pleinement parti du principe de flux, car elles enregistrent toutes les informations relatives à un processus, y compris les points de défaillance. Auparavant, la collecte de ces données s’effectuait par le biais d’études de temps et de mouvements, qui se résumaient généralement à la saisie des données d’action et de temps par un ingénieur muni d’un chronomètre. Cela ne représentait qu’un échantillon du travail. Les technologies « Connected Worker », en revanche, horodatent chaque action, ce qui permet de mesurer l’ensemble du travail en temps réel. Grâce aux données collectées, les lacunes et les goulots d’étranglement à l’origine des pertes les plus importantes apparaissent facilement au grand jour. Il devient ainsi plus facile d’identifier quelles machines sont à l’arrêt, quels postes de travail ne sont pas bien configurés et quel capital humain est gaspillé à attendre la prochaine tâche.
Mise en place du « pull »
Le principe fondamental du système « pull » repose en réalité sur la production « juste à temps » (JAT). Bien que Toyota ait été le pionnier du JAT dans les années 1970, de nombreux fabricants peinent encore aujourd'hui à le mettre en œuvre.
Selon Quality and Innovation, le manque de visibilité empêche 84 % des responsables de la chaîne d’approvisionnement de dormir la nuit, et 87 % d’entre eux ont déclaré que la gestion proactive des perturbations de la chaîne d’approvisionnement restait un problème majeur – une compétence essentielle pour bien mettre en œuvre le JIT. Cette enquête a également révélé que les quatre cinquièmes des données nécessaires pour assurer cette visibilité sont encore cloisonnées, « cachées » ou inaccessibles à des fins d’analyse.
Un autre terme utilisé pour rendre le JIT possible est celui de « chaîne de valeur étendue ». Bien que cela semble prometteur, ce que les entreprises doivent réellement faire pour instaurer véritablement un système « pull » (tiré), c’est d’intégrer le client dans le processus. C’est clairement le cas dans le commerce de détail, mais les ruptures de stock restent très préjudiciables, représentant une perte de chiffre d’affaires estimée à 1 000 milliards de dollars en 2018.
Les technologies « Connected Worker », en revanche, optimisent chaque étape d’un processus de travail. Cela réduit les changements de production et accroît la flexibilité globale, ce qui permet aux entreprises d’être suffisamment efficaces pour réduire les quantités minimales de commande, ce qui, à son tour, réduit les stocks. Pour améliorer le système « pull », les technologies « Connected Worker » peuvent intégrer le client dans des procédures susceptibles de déclencher la demande d’approvisionnement auprès d’un fabricant. Cette vision globale de la chaîne d’approvisionnement reste généralement un concept naissant, allant au-delà des signaux de demande basiques tels qu’un détaillant passant une nouvelle commande de shampoing ou un constructeur automobile suivant de près les tendances des ventes. Les signaux de demande pourraient désormais s’étendre à des processus spécifiques, comme la finalisation d’un lot ou d’une série de produits donnée.
Recherchez la perfection
Les outils et techniques modernes, tels que les technologies « Connected Worker », se révèlent particulièrement efficaces pour aider les entreprises à « rechercher la perfection », car ils intègrent véritablement le collaborateur au processus en lui conférant un rôle d’acteur à part entière. Un collaborateur peut être responsable d’une partie d’un processus ou de l’ensemble de celui-ci. Il peut également simplement tirer parti de ces outils pour faire part de ses commentaires. Les approches traditionnelles en matière de procédures et de formation s’avèrent ici insuffisantes : les employés oubliaient ce qu’on leur avait enseigné, les manuels n’étaient pas tenus à jour et personne n’était tenu de donner suite aux retours d’expérience fournis. Les entreprises affirmaient consacrer du temps à la production Lean sans pour autant adopter véritablement l’amélioration continue.
À l'inverse, si un « travailleur connecté » peut s'approprier son travail et y apporter des modifications sans difficulté, voire très facilement, il en retire un sentiment d'appropriation. Les technologies destinées aux « travailleurs connectés » garantissent alors qu'il n'y aura pas de retour en arrière, en ancrant une nouvelle bonne pratique et en veillant à ce que le nouveau processus soit respecté. Chaque pas en avant devient ainsi un acquis durable.
Bien que le Lean ait désormais 30 ans, ses principes restent extrêmement pertinents pour relever les défis opérationnels actuels. Ce qui constituait autrefois un ensemble de tâches intimidantes, réservées aux meilleures entreprises lors de l’émergence de la production Lean, semble aujourd’hui à la portée de la plupart des entreprises, à condition qu’elles modernisent leur façon d’organiser le travail. Les technologies du « Connected Worker » offrent à la plupart des industriels les moyens de mettre enfin en œuvre le Lean dans leur travail.
