«Algo va mal si los trabajadores no se fijan cada día en lo que les rodea, detectan las tareas tediosas o aburridas y, a continuación, reescriben los procedimientos. Incluso el manual del mes pasado debería estar desactualizado». —Taiichi Ohno, padre del Sistema de Producción de Toyota y precursor de la fabricación Lean
Según Lean.org, «una organización Lean comprende el valor para el cliente y centra sus procesos clave en aumentarlo continuamente. El objetivo final es proporcionar un valor perfecto al cliente a través de un proceso de creación de valor perfecto que no genere ningún desperdicio».
No es de extrañar, pues, que las empresas lleven décadas intentando adoptar la filosofía Lean y aplicar sus principios en su gestión.
Para comprender cómo las empresas pueden aplicar las técnicas de fabricación Lean con el fin de eliminar el desperdicio del proceso de producción y mejorar los resultados operativos y empresariales, resulta útil comparar los recursos con los que cuentan las organizaciones para implementar la fabricación Lean. Por lo general, se trata bien de métodos manuales, basados en papel y compartimentados, bien de tecnología que digitaliza, ejecuta, mide y transforma el trabajo industrial, como una plataforma de trabajadores conectados.
En primer lugar, he aquí un resumen de los cinco principios de Lean aplicados a la fabricación. Aunque existen muchas variaciones, la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME) los expone muy bien. Su lista incluye lo siguiente:
- Identificar el valor: este principio consiste en asegurarse de que las empresas hayan analizado a fondo lo que sus clientes definen como el valor real del trabajo que realizan. Esto incluye saber para qué se utiliza tu producto, qué valor genera, cuál es el precio que tus clientes esperan que tenga y con qué frecuencia se prevé que cambie con el tiempo.
- Trazar el flujo de valor: este principio consiste en trazar toda la cadena de valor, desde el abastecimiento de materias primas hasta la entrega del valor final de tu producto. Este esquema se utiliza con el fin de eliminar cualquier paso que no aporte valor.
- Crear flujo: una vez eliminados los pasos que no aportan valor, el flujo consiste en eliminar cualquier retraso, espera o cuello de botella que pueda producirse cuando las distintas partes del proceso tienen capacidades diferentes.
- Implantar el sistema «pull »: el sistema «pull» consiste en adoptar la fabricación «justo a tiempo» (JIT) para garantizar que no se generen excedentes de stock, lo cual supone un gasto y un desperdicio.
- Buscar la perfección: este principio, que suena tan grandilocuente, consiste en lograr que la fabricación Lean se consolide de tal forma que todos los empleados la adopten y se responsabilicen de ponerla en práctica. Este principio reconoce que los sistemas no son estáticos, y que una organización que practique la fabricación Lean cambiará y se adaptará constantemente para mantenerse al día y ser eficaz.
Ahora veamos cómo se podrían potenciar estos principios mediante el uso de una plataforma digital moderna, diseñada específicamente para mejorar la productividad, la calidad y la seguridad en toda la organización.
Identificar el valor
Hacerlo bien es una tarea exhaustiva, independientemente de cómo se aborde o de las herramientas de que se disponga. El método Lean se refiere a este paso como «comprender por qué está dispuesto a pagar el cliente». Muchas empresas fabrican productos en los que son los propios clientes quienes crean el valor real al combinarlos con otros componentes. Es posible que el valor de su solución, por sí mismo, no se haya valorado en su totalidad.
Aunque una plataforma para trabajadores conectados no ayuda directamente a una empresa a identificar el valor de sus productos, sí contribuye indirectamente a descubrirlo. Cuando los trabajadores disponen de una visión global de todo el proceso y de los datos que este genera, las deficiencias del proceso salen rápidamente a la luz y señalan aquellas áreas que, sin duda, no aportan valor ni a la empresa ni al cliente. En este sentido, el proceso puede detectar pasos que no aportan valor y que el cliente tiene que realizar para utilizar el producto, o métodos de producción ineficientes que encarecen el producto. Dicho esto, las empresas siguen necesitando recurrir a medios manuales para recopilar de forma exhaustiva los requisitos del cliente y asegurarse de que los cumplen o superan.
Trazar el flujo de valor
Existen muchos métodos manuales para trazar el mapa de la cadena de valor, varios de los cuales han sido catalogados por la Sociedad Americana para la Calidad. También hay muchas técnicas muy similares que surgieron de la era de la «reingeniería de procesos» de la década de los noventa, entre ellas el mapa de relaciones de procesos de Rummler-Brache.
Aún así, hoy en día este proceso de descubrimiento y catalogación consiste, en gran medida, en variaciones de los diagramas de flujo, a lo que se suman algunas herramientas en línea para crearlos. La gestión de procesos de negocio (BPM), es decir, la coordinación sistemática de procesos mediante lenguajes visuales, interfaces de programación de aplicaciones (API) y motores de reglas, ha encontrado una segunda vida en la automatización robótica de procesos (RPA), que lleva la BPM al siguiente nivel con herramientas sin código, más capaces de crear rutinas sobre la marcha y de integrar sistemas dispares.
Sin embargo, ninguno de estos enfoques logra realmente el mapa de valor completo que prevé la fabricación Lean. Las tecnologías del «trabajador conectado» se acercan más a ello al encadenar los procesos que coordinan las personas (y algunas máquinas), de forma sencilla y declarativa, en megacadenas capaces de representar el valor de principio a fin.
Los datos sobre el proceso que estas tecnologías de «trabajadores conectados» recopilan automáticamente muestran qué recursos se están utilizando y revelan los pasos que no aportan valor, o «sin valor añadido» (NVA), tal y como se denominan en Lean, lo cual constituye el núcleo de lo que pretende lograr la fabricación Lean.
Una vez creado un nuevo mapa de la cadena de valor (VSM), las tecnologías de «trabajador conectado» pueden ayudar a las empresas a garantizar que se siga el nuevo proceso.
Sin embargo, el «Santo Grial» del mapeo de la cadena de valor aún está lejos. Se trata de un sistema en el que los procesos dinámicos en los que intervienen personas y máquinas puedan representarse y manipularse visualmente, y en el que el desperdicio, los errores y los cuellos de botella puedan observarse en tiempo real. Probablemente, el paso más cercano al «Santo Grial» del que disponemos hoy en día sea el concepto japonés del panel Andon. Los paneles Andon se utilizan ampliamente en las fábricas modernas y muestran visualmente dónde se está interrumpiendo el proceso y, por lo tanto, el valor, en entornos industriales. Los paneles Andon de procesos humanos pueden derivarse de los datos recopilados por las tecnologías de «trabajador conectado».
Crear flujo
Las tecnologías de «trabajador conectado» destacan especialmente por el principio del flujo, ya que registran todo lo relacionado con un proceso, incluyendo dónde se producen fallos. El método anterior para recopilar estos datos consistía en un estudio de tiempo y movimiento, que por lo general se limitaba a los datos de acciones y tiempos recopilados por un ingeniero con un cronómetro. Esto solo representaba una muestra del trabajo. Las tecnologías de «trabajador conectado», sin embargo, marcan con la fecha y la hora cada acción, de modo que todo el trabajo puede medirse en tiempo real. A través de los datos recopilados, salen fácilmente a la luz las deficiencias y los cuellos de botella que apuntan a las mayores pérdidas. Resulta más fácil identificar qué máquinas están inactivas, qué puestos no están bien configurados y qué capital humano se está desperdiciando a la espera de la siguiente tarea.
Establecimiento del «pull»
La esencia del sistema «pull» es, en realidad, la fabricación «justo a tiempo» (JIT). Aunque Toyota fue pionera en la aplicación del JIT en la década de 1970, hoy en día muchos fabricantes siguen sin dominarlo.
La revista «Quality and Innovation» informó de que la falta de visibilidad quita el sueño al 84 % de los directores de cadena de suministro, y el 87 % de ellos señaló que gestionar de forma proactiva las interrupciones en la cadena de suministro sigue siendo un gran problema —una habilidad fundamental para aplicar correctamente el sistema JIT—. Esta encuesta también reveló que cuatro quintas partes de los datos necesarios para proporcionar dicha visibilidad siguen estando aislados en silos, son «ocultos» o, de cualquier modo, no están disponibles para su análisis.
Otro término que se utiliza para hacer posible el JIT es el concepto de «cadena de valor ampliada». Aunque esto suena prometedor, lo que las empresas realmente deben hacer para establecer de verdad el sistema «pull» es incorporar al cliente en el proceso. Esto ocurre claramente en el sector minorista, pero la escasez de existencias, conocida como «stockouts», sigue siendo bastante perjudicial, ya que supuso una pérdida estimada de 1 billón de dólares en ventas en 2018.
No obstante, las tecnologías de «trabajador conectado» optimizan cada punto de un proceso de trabajo. Esto reduce los cambios de producción y aumenta la flexibilidad general, lo que permite a las empresas ser lo suficientemente eficientes como para reducir las cantidades mínimas de pedido, lo que, a su vez, reduce el stock. Para mejorar el sistema «pull», las tecnologías de «trabajador conectado» pueden incluir al cliente en procedimientos que, a su vez, podrían desencadenar la demanda de suministro por parte del fabricante. Esta visión totalmente ampliada de la cadena de suministro sigue siendo, en general, un concepto incipiente que va más allá de las señales básicas de demanda, como que un minorista reponga champú o que un fabricante de automóviles realice un seguimiento exhaustivo de las tendencias de ventas. Las señales de demanda podrían ampliarse ahora a procesos específicos, como la finalización de un lote concreto o una tirada de producto.
Busca la perfección
Las herramientas y técnicas modernas, como las tecnologías de «trabajador conectado», destacan especialmente a la hora de ayudar a las empresas a «buscar la perfección», ya que realmente integran al trabajador en el proceso como parte responsable del mismo. Un trabajador puede ser responsable de una parte del proceso o de todo él. O simplemente puede aprovechar dichas herramientas para enviar comentarios. Los enfoques tradicionales en materia de procedimientos y formación se quedan cortos en este aspecto: los empleados olvidaban lo que se les había enseñado, los manuales no se mantenían actualizados y no existía una responsabilidad clara para actuar en función de los comentarios recibidos. Las empresas hablaban de dedicar tiempo a la fabricación ajustada (Lean) sin adoptar realmente la mejora continua.
Por el contrario, si un trabajador conectado puede sentirse dueño de su trabajo y realizar cambios en él sin apenas dificultades, o ninguna, se genera un sentido de pertenencia. Las tecnologías para trabajadores conectados garantizan entonces que no haya retrocesos, consolidando una nueva buena práctica y asegurando que se respete el nuevo proceso. Cada paso adelante se convierte en un avance permanente.
Aunque el método Lean cumple ya 30 años, sus principios siguen siendo increíblemente relevantes a la hora de abordar los retos operativos actuales. Lo que en su día, cuando surgió la fabricación Lean, era un conjunto de tareas abrumadoras para todas las empresas, salvo las mejores, ahora parece estar al alcance de la mayoría de ellas, siempre que modernicen la forma en que organizan el trabajo. Las tecnologías de «trabajador conectado» proporcionan a la mayoría de los fabricantes los medios para que, por fin, su trabajo sea Lean.
