Estamos a viver um momento único. Se há algo que aprendemos até agora com os acontecimentos dos últimos meses, é a importância de ter um modelo de negócio ágil, capaz de responder rapidamente a qualquer número de tendências ou acontecimentos inesperados. Quer se trate do impacto da COVID-19 na indústria transformadora, da reforma da geração dos baby boomers e da entrada em força dos trabalhadores da Geração Y, ou da adoção de iniciativas da Indústria 4.0 – continuar a fazer as coisas como sempre não é mais uma opção.
Os líderes do setor industrial, em particular, precisam de olhar para o seu próprio ambiente para compreender que tipo de apoio devem prestar aos trabalhadores, a fim de eliminar as pressões associadas às crises acima referidas. Existem várias ineficiências inerentes que prevalecem em todo o chão de fábrica nos ambientes industriais.
No topo dessa lista estão as respostas atrasadas.
O que é uma resposta atrasada?
Se o analisarmos na sua forma mais simples, uma resposta atrasada é um intervalo de tempo entre o momento em que um evento ocorre e a resposta a esse evento. Esse intervalo de tempo é um desperdício – uma espera – e está intimamente ligado à eficiência (ou ineficiência) das suas operações. Se a sua operação for verdadeiramente baseada na produção enxuta, a resposta imediata a qualquer evento deverá ser a tarefa de acompanhamento adequada. Na maioria das operações, porém, isso não acontece.
As respostas tardias são frequentemente normalizadas, justificadas com argumentos clássicos de complacência, como «É assim que fazemos» ou «Sempre foi assim». Não se enganem: essa mentalidade não é compatível com a melhoria contínua nem com a produção enxuta, e certamente não é compatível com a manutenção da competitividade.
Os atrasos mais comuns que temos observado podem ser classificados em duas categorias: fluxos de trabalho interrompidos e problemas recorrentes. Ambos resultam em tempo improdutivo, paragens não planeadas e incidentes.
Fluxos de trabalho com falhas
Um fluxo de trabalho interrompido é aquele que, por qualquer motivo, fica isolado da tarefa que o precede ou que se segue, e requer algum tipo de intervenção manual para ser resolvido.
Uma situação comum em que se verifica um atraso na resposta é quando é comunicada uma avaria numa máquina. Por exemplo, se ocorrer uma avaria durante o processo de limpeza/inspeção/lubrificação (CIL), um trabalhador regista essa avaria ou coloca uma etiqueta no local onde esta deve ser colocada (por vezes na própria máquina, na estação de trabalho ou num quadro entre as linhas de produção).
O que se segue? A espera. O desperdício. Cada etapa subsequente do processo não acrescenta valor à produção. Após a criação da etiqueta, uma vez por turno, um técnico percorre o chão de fábrica para recolher todas as etiquetas de cada linha. Depois de recolher as etiquetas, o técnico introduz os dados no sistema informatizado de gestão de manutenção (CMMS) para converter a etiqueta numa ordem de trabalho. Em seguida, uma a uma, as ordens de trabalho são recolhidas ou distribuídas para investigação e ação corretiva. Qual foi o tempo de resolução? Ninguém sabeao certo. E que impacto teve o problema na produção durante o tempo de espera? A linha sofreu paragens? A eficácia global do equipamento (OEE) foi afetada? Houve unidades rejeitadas por não cumprirem as especificações? Qual é o verdadeiro impacto destes atrasos na resposta à produção?
Se pensarmos no tempo que decorre desde o momento em que um problema é inicialmente comunicado até ao momento em que alguém o resolve efetivamente, verificamos que existem pequenas interrupções ao longo de todo o fluxo de trabalho. E existe a possibilidade de se perder informação pelo caminho. Tal como a «morte por mil cortes», os fluxos de trabalho podem ser atrasados por mil lacunas, grandes e pequenas.
Isto realça a importância crucial de eliminar qualquer atraso, mesmo aqueles que consideramos «normais». No exemplo anterior, quando alguém responder à questão, o problema poderá já ter-se transformado em algo muito mais grave.
Por exemplo, imagine que há um problema com a máquina de colocação de tampas numa linha de engarrafamento e que esta avaria. Uma das válvulas caiu e partiu o revólver que as coloca no lugar. Ao recorrer à análise dos «5 Porquês» para compreender por que razão a válvula caiu, irá descobrir o seguinte: Por que razão não foi apertada corretamente? Porque o operador a apertou, mas a ranhura no punho não era suficientemente firme, pelo que ficaram ligeiramente arredondadas. Por que estavam arredondadas? Alguém alertou a manutenção de que precisavam de ser substituídas há um mês, mas não o fizeram porque a substituição estava prevista para o mês seguinte. Na maioria das vezes, parte da causa raiz já foi apontada por um operador ou por um técnico de manutenção, mas fica presa numa fila de todas as coisas que precisam de ser reparadas.
Temas em destaque
Um problema recorrente é um acontecimento com um impacto negativo ou potencialmente negativo que ocorre com uma frequência constante. Quanto mais tempo demorar a identificar a tendência, maior será o risco que esse problema representa para as operações.
Acompanhar e responder às tendências é particularmente importante no que diz respeito à segurança. Tomemos, por exemplo, a comunicação de quase acidentes. Um processo comum utilizado no chão de fábrica consiste em os operadores comunicarem aos seus supervisores os pormenores do incidente. Os supervisores ou preenchem um formulário em papel para registar os pormenores assim que possível, ou, em alguns casos, têm de colaborar com o responsável pelo ambiente, saúde e segurança (EHS) para registar o quase acidente (o que… também parece um fluxo de trabalho um pouco desorganizado, não?).
Dependendo da forma como este processo é gerido, o que pode variar de empresa para empresa ou mesmo de local para local, esse relatório de quase acidente pode ser introduzido numa folha de cálculo ou num sistema de registo. Os atrasos nesse processo — desde a observação do incidente até à sua comunicação, e desde a comunicação até à conversão dos dados-chave num formato extraível — expõem um risco inerente que é predominante em todas as operações.
Quanto mais tempo demorar a registar um evento e a convertê-lo num formato rastreável, mais tempo demora a acompanhar e a analisar as tendências do que está a acontecer, o que permite que comportamentos ou condições de trabalho inseguras se mantenham e aumenta o risco— o risco de um incidente com perda de tempo, o risco de reprovação numa auditoria externa ou mesmo o risco de rotatividade, à medida que os trabalhadores procuram melhores condições de trabalho ou aceleram o seu percurso para a reforma.
Os mesmos conceitos aplicam-se à qualidade, quando existe uma incapacidade de acompanhar e analisar as tendências de conformidade com as especificações e a produção, caso as causas de paragens não planeadas ou de tempo de inatividade (veja estas estatísticas interessantes sobre tempo de inatividade) não sejam rapidamente identificadas. Sem a capacidade de acompanhar de forma eficiente e em tempo real o que está a acontecer, as operações colocam em risco a segurança, a qualidade e a produção. Quanto mais manual for o processo de recolha de informações pelas equipas, maiores serão os atrasos na tomada de medidas com base nesses dados. Podem passar dias ou semanas até que seja possível aceder a esses dados e extrair deles qualquer informação útil.
Voltando ao nosso exemplo de comunicação de quase acidentes, depois de todos os dados terem sido introduzidos na folha de cálculo ou no sistema de registo, é possível analisar os pontos de dados para tentar determinar as possíveis ligações entre eventos semelhantes ou aparentemente distintos. Quanto menor for o tempo de resposta entre o evento e a ação corretiva, melhor. O atraso entre a comunicação destes potenciais problemas e destes quase acidentes — que são entendidos como indicadores de futuros incidentes com perda de tempo — aumenta o risco. Esperar uma semana para analisar essa informação, porque demora demasiado tempo a agregar e a analisar os dados, aumenta a probabilidade de algo potencialmente pior acontecer. Perde-se a oportunidade de corrigir rapidamente o rumo.
Como o Connected Worker® da Parsable reduz os atrasos nas respostas
Os fluxos de trabalho interrompidos, os problemas recorrentes e as respostas atrasadas, em geral, têm uma causa comum: o isolamento. As pessoas estão isoladas dos processos, dos sistemas e das pessoas envolvidas nos fluxos de trabalho complexos que mantêm as operações em funcionamento. O que agrava ainda mais esse isolamento é o facto de os processos, os sistemas, os fluxos de trabalho e as máquinas se estarem a tornar cada vez mais digitais, enquanto as pessoas que têm de lidar com essas complexidades para garantir que o dia-a-dia decorra da forma mais harmoniosa possível ficam para trás.
Este isolamento digital só pode ser superado através da ligação, e é aí que entra o Connected Worker preenche as lacunas.
Um cliente com quem trabalhei constatou que, ao colmatar estas lacunas, as mudanças de linha de produção se tornaram mais eficientes. Inicialmente, implementaram o Parsable porque reconheceram a necessidade de avançar para o digital e eliminar o papel. O que descobriram foi que a transição para o digital era apenas o primeiro passo e que o verdadeiro valor residia na experiência de ligação dos trabalhadores ao trabalho que estavam a realizar.
Sem entrar em muitos pormenores, as mudanças de linha decorreram, na sua maioria, como seria de esperar. As máquinas foram desligadas em segurança e vários membros da equipa (um ou dois, se bem me lembro) trabalharam para substituir as peças adequadas e ajustar as configurações, a fim de preparar a linha para o próximo produto. Dependendo do tipo de mudança, pode ser necessário realizar uma limpeza, tarefa que cabia a alguém da equipa de qualidade.
Após analisarem os dados de execução recolhidos através do Parsable, identificaram que a razão pela qual a limpeza demorou tanto tempo não se devia ao facto de a limpeza exigir um tempo significativo, mas sim à existência de um atraso entre o momento em que os técnicos desligaram com sucesso a máquina e o momento em que a equipa de qualidade foi notificada de que a linha estava pronta para a limpeza. Quando a equipa de qualidade terminou a limpeza, a linha voltou a entrar em funcionamento.
Assim que esta situação foi revelada com dados verificáveis, tomaram medidas, tirando partido das funcionalidades de colaboração integradas no Parsable para otimizar os alertas — ligando as pessoas aos colegas com quem precisam de trabalhar, o que ajudou a reduzir os tempos médios de transição em 20 minutos, em média (até 40 minutos em alguns casos). Nada mau para uma alteração menor.
O poder do trabalho interligado proporciona visibilidade e resposta em tempo real ao que se passa no chão de fábrica, permitindo-lhe estabelecer ligações, responder rapidamente a problemas inesperados e melhorar práticas ineficientes. E com as tendências do setor e os acontecimentos mundiais que estão a obrigar as empresas a mudar, estas têm de encontrar formas de se adaptarem rapidamente. Esperar continua a ser um desperdício.
