Nous vivons une période sans précédent. Si les événements de ces derniers mois nous ont appris quelque chose, c’est bien l’importance de disposer d’un modèle économique agile, capable de s’adapter rapidement à toute une série de tendances ou d’événements imprévus. Qu’il s’agisse de l’impact du COVID-19 sur l’industrie manufacturière, du départ à la retraite des baby-boomers et de l’arrivée massive des travailleurs de la génération Y, ou encore de l’adoption des initiatives de l’Industrie 4.0, le statu quo n’est plus une option.
Les dirigeants du secteur industriel, en particulier, doivent mener une réflexion en interne afin de déterminer quel soutien ils doivent apporter à leurs salariés pour atténuer les pressions liées aux crises susmentionnées. Il existe en effet un certain nombre d'inefficacités inhérentes qui prévalent dans l'ensemble des ateliers des environnements industriels.
En tête de cette liste figurent les réponses tardives.
Qu'est-ce qu'une réponse différée ?
Si l’on réduit cela à sa forme la plus simple, une réponse retardée correspond à un décalage temporel entre le moment où un événement se produit et la réponse apportée à cet événement. Ce décalage temporel est un gaspillage – une attente – et il est étroitement lié à l’efficacité (ou à l’inefficacité) de vos opérations. Si vous appliquez véritablement les principes de la production allégée, la réponse immédiate à tout événement devrait être la tâche de suivi appropriée. Or, dans la plupart des opérations, ce n’est pas le cas.
Les retards dans les réponses sont souvent considérés comme normaux et justifiés par des arguments classiques reflétant une certaine complaisance, tels que « C'est comme ça qu'on fait » ou « Ça a toujours été comme ça ». Ne vous y trompez pas : cet état d'esprit n'est pas compatible avec l'amélioration continue ni avec la production allégée, et il n'est certainement pas compatible avec le maintien de la compétitivité.
Les retards les plus courants que nous avons constatés peuvent être classés dans l'une des deux catégories suivantes : les dysfonctionnements des processus et les problèmes récurrents. Ces deux types de problèmes entraînent des pertes de temps, des temps d'arrêt imprévus et des incidents.
Flux de travail défaillants
Un workflow interrompu est un workflow qui, pour une raison quelconque, est isolé de la tâche qui le précède ou qui le suit, et qui nécessite une intervention manuelle pour être résolu.
Les retards de réponse sont fréquents lorsqu'un problème concernant une machine est signalé. Par exemple, si un problème survient au cours du processus de nettoyage, d'inspection et de lubrification (CIL), un opérateur note ce problème ou appose une étiquette à l'endroit prévu à cet effet (parfois sur la machine, au poste de travail ou sur un tableau situé entre les lignes).
Et ensuite ? L’attente. Le gaspillage. Chaque étape suivante du processus n’apporte aucune valeur ajoutée à la production. Une fois l’étiquette créée, un technicien parcourt l’usine une fois par équipe pour récupérer toutes les étiquettes de chaque ligne. Après avoir rassemblé les étiquettes, il les saisit dans le système informatisé de gestion de la maintenance (GMAO) afin de les convertir en ordres de travail. Ensuite, un par un, les ordres de travail sont récupérés ou distribués pour faire l’objet d’une analyse et de mesures correctives. Quel a été le délai de résolution ? Personne ne le saitvraiment. Et quel impact ce problème a-t-il eu sur la production pendant ce temps d’attente ? La ligne a-t-elle subi des temps d’arrêt ? Le taux de rendement global (TRG) a-t-il été affecté ? Des unités ont-elles été rejetées pour non-conformité aux spécifications ? Quel est le véritable impact de ces retards de réponse sur la production ?
Si l'on considère le laps de temps qui s'écoule entre le moment où un problème est signalé pour la première fois et celui où quelqu'un s'en occupe réellement, on constate qu'il existe de minuscules interruptions tout au long du processus. Et il est possible que des informations se perdent en cours de route. À l'image d'une mort par mille coupures, les processus peuvent être ralentis par un millier de lacunes, grandes ou petites.
Cela souligne à quel point il est essentiel d'éliminer tout retard, même ceux que nous considérons comme « normaux ». Dans l'exemple précédent, le temps que quelqu'un réagisse au problème, celui-ci pourrait prendre des proportions bien plus importantes.
Prenons l’exemple d’un problème sur la machine de bouchage d’une chaîne d’embouteillage qui tombe en panne. L’une des valves est tombée et a cassé le revolver chargé de les mettre en place. En recourant à l’analyse des « 5 pourquoi » pour comprendre pourquoi la valve est tombée, vous découvrirez ce qui suit : pourquoi n’était-elle pas correctement serrée ? Parce que l’opérateur l’a serrée, mais que le rainurage de la poignée n’était pas assez profond, ce qui a rendu les valves légèrement arrondies. Pourquoi étaient-elles arrondies ? Quelqu’un avait signalé au service de maintenance qu’il fallait les remplacer il y a un mois, mais celui-ci ne l’a pas fait car leur remplacement était prévu pour le mois suivant. La plupart du temps, une partie de la cause première a été signalée par un opérateur ou un technicien de maintenance, mais elle reste bloquée dans la file d’attente de toutes les choses à réparer.
Sujets d'actualité
Un problème récurrent désigne un événement ayant un impact négatif ou potentiellement négatif qui se produit à une fréquence régulière. Plus il faut de temps pour identifier cette tendance, plus le risque que ce problème représente pour les opérations est important.
Il est particulièrement important de suivre les tendances et d’y réagir en matière de sécurité. Prenons l’exemple du signalement des quasi-accidents. Une procédure couramment utilisée sur le terrain consiste à demander aux opérateurs de signaler les détails de l’incident à leurs superviseurs. Ces derniers remplissent alors un formulaire papier dès qu’ils le peuvent, ou doivent parfois faire appel au responsable de l’environnement, de la santé et de la sécurité (EHS) pour consigner le quasi-accident dans les registres (ce qui… ressemble un peu à un processus de travail défaillant, non ?).
Selon la manière dont ce processus est géré, qui peut varier d’une entreprise à l’autre, voire d’un site à l’autre, ce rapport d’incident évité de justesse peut être saisi dans un tableur ou dans un système d’enregistrement. Les retards inhérents à ce processus – depuis la constatation de l’incident jusqu’à sa déclaration, puis depuis sa déclaration jusqu’à la conversion des données clés dans un format extractible – exposent l’entreprise à un risque inhérent présent à tous les niveaux de ses opérations.
Plus il faut de temps pour enregistrer un événement et le convertir en un format traçable, plus il faut de temps pour analyser et identifier les tendances de ce qui se passe, ce qui permet aux comportements dangereux ou aux conditions de travail préjudiciables de perdurer et augmente les risques: risque d’accident entraînant une arrêt de travail, risque d’échec lors d’un audit par un organisme tiers, voire risque de départ des salariés, ceux-ci cherchant de meilleures conditions de travail ou souhaitant accélérer leur départ à la retraite.
Les mêmes principes s'appliquent à la qualité : lorsqu'il est impossible de suivre et d'analyser l'évolution de la conformité aux spécifications et de la production, et que les causes des arrêts imprévus ou des temps d'arrêt (consultez ces statistiques intéressantes sur les temps d'arrêt) ne sont pas rapidement identifiées. Sans la capacité de suivre efficacement et en temps réel ce qui se passe, les opérations mettent en péril la sécurité, la qualité et la production. Plus la saisie des informations est manuelle pour les équipes, plus les mesures à prendre sur la base de ces données seront retardées. Il peut s'écouler des jours, voire des semaines, avant que vous ne puissiez accéder à ces données et en tirer des enseignements exploitables.
Pour revenir à notre exemple de signalement des quasi-accidents, une fois toutes vos données saisies dans votre feuille de calcul ou votre système d’enregistrement, vous pouvez alors examiner les données pour tenter de déterminer les liens possibles entre des événements similaires ou apparemment distincts. Plus le délai entre l’événement et la mesure corrective est court, mieux c’est. Le délai entre le signalement de ces problèmes potentiels et ces quasi-accidents – qui sont considérés comme des indicateurs d’accidents futurs entraînant une perte de temps de travail – augmente le risque. Attendre une semaine pour analyser ces informations parce que l’agrégation et l’exploitation des données prennent trop de temps augmente la probabilité qu’un événement potentiellement plus grave se produise. L’occasion de corriger rapidement le tir est alors perdue.
Comment la solution « Connected Worker® » de Parsable réduit les retards de réponse
Les dysfonctionnements des flux de travail, les problèmes récurrents et les retards de réponse ont généralement une cause commune : l’isolement. Les collaborateurs sont coupés des processus, des systèmes et des personnes impliquées dans les flux de travail complexes qui assurent le bon fonctionnement des opérations. Ce qui aggrave encore cet isolement, c’est le fait que les processus, les systèmes, les flux de travail et les machines se numérisent de plus en plus, tandis que les personnes qui doivent composer avec ces complexités pour assurer le bon déroulement des activités quotidiennes sont laissées pour compte.
Ce sentiment d'isolement numérique ne peut être surmonté que par la connexion, et c'est là qu'intervient Connected Worker comble les lacunes.
Un client avec lequel j'ai travaillé a constaté qu'en comblant ces lacunes, les changements de ligne de production gagnaient en efficacité. Au départ, il avait déployé Parsable parce qu'il avait pris conscience de la nécessité de passer au numérique et de se débarrasser du papier. Il s'est rendu compte que le passage au numérique n'était qu'une première étape et que la véritable valeur ajoutée résidait dans l'expérience connectée des employés par rapport au travail effectué.
Sans trop entrer dans les détails, les changements de ligne se déroulaient, dans l’ensemble, comme on pouvait s’y attendre. Les machines étaient arrêtées en toute sécurité et plusieurs membres de l’équipe (un ou deux, si je me souviens bien) s’occupaient de remplacer les pièces nécessaires et de régler les paramètres afin de préparer la ligne pour le produit suivant. Selon le type de changement, un nettoyage pouvait s’avérer nécessaire ; celui-ci était alors effectué par un membre de l’équipe qualité.
Après avoir examiné les données d'exécution collectées via Parsable, ils ont constaté que la durée prolongée du nettoyage n'était pas due au fait que celui-ci prenait beaucoup de temps, mais à un décalage entre le moment où les techniciens avaient réussi à arrêter la machine et celui où l'équipe qualité avait été informée que la ligne était prête à être nettoyée. Une fois le nettoyage terminé par l'équipe qualité, la ligne a redémarré.
Dès que ce problème a été mis en évidence à l'aide de données vérifiables, ils ont pris des mesures en tirant parti des fonctionnalités de collaboration intégrées à Parsable pour rationaliser les alertes, en mettant les collaborateurs en relation avec les collègues avec lesquels ils devaient travailler. Cela a permis de réduire la durée moyenne des changements de poste de 20 minutes en moyenne (jusqu'à 40 minutes dans certains cas). Pas mal pour un changement mineur.
La puissance du travail connecté offre une visibilité et une réactivité en temps réel sur ce qui se passe dans l'usine, ce qui vous permet de faire le lien entre les différents éléments, de réagir rapidement aux imprévus et d'améliorer les pratiques inefficaces. Face aux tendances du secteur et aux événements mondiaux qui obligent les entreprises à évoluer, celles-ci doivent trouver des moyens de s'adapter rapidement. Attendre reste un gaspillage.
