Estamos viviendo una época única. Si algo hemos aprendido hasta ahora de los acontecimientos de los últimos meses, es la importancia de contar con un modelo de negocio ágil, capaz de responder rápidamente a cualquier número de tendencias o acontecimientos inesperados. Ya se trate del impacto de la COVID-19 en la industria manufacturera, de la jubilación de la generación del baby boom y la llegada de los trabajadores millennials, o de la adopción de iniciativas de la Industria 4.0, seguir como si nada ya no es una opción.
Los responsables del sector manufacturero, en particular, deben analizar la situación interna para comprender qué tipo de apoyo deben brindar a los trabajadores, con el fin de eliminar las presiones asociadas a las crisis mencionadas anteriormente. Existen una serie de ineficiencias inherentes que prevalecen en toda la planta de producción en entornos industriales.
A la cabeza de esa lista se encuentran las respuestas tardías.
¿Qué es una respuesta tardía?
Si lo desglosamos en su forma más simple, una respuesta retrasada es un lapso de tiempo entre el momento en que se produce un suceso y la respuesta a dicho suceso. Ese lapso de tiempo es un desperdicio —una espera— y está estrechamente relacionado con la eficiencia (o ineficiencia) de tus operaciones. Si realmente se trata de una operación de fabricación ajustada, la respuesta inmediata a cualquier suceso debería ser la tarea de seguimiento adecuada. Sin embargo, en la mayoría de las operaciones, ese no es el caso.
Las respuestas tardías suelen considerarse algo normal, y se justifican con excusas típicas como «así es como lo hacemos» o «siempre ha sido así». Que no quepa duda: esa mentalidad no es compatible con la mejora continua ni con la producción ajustada, y desde luego no es compatible con mantener la competitividad.
Los retrasos más habituales que hemos observado pueden clasificarse en una de estas dos categorías: fallos en los flujos de trabajo y problemas recurrentes. Ambos dan lugar a tiempo improductivo, paradas no planificadas e incidentes.
Flujos de trabajo defectuosos
Un flujo de trabajo interrumpido es aquel que, por cualquier motivo, queda aislado de la tarea anterior o posterior, y requiere algún tipo de intervención manual para superarlo.
Una situación habitual en la que se produce un retraso en la respuesta es cuando se notifica un problema con una máquina. Por ejemplo, si surge un problema durante el proceso de limpieza, inspección y lubricación (CIL), un trabajador toma nota de dicho problema o coloca una etiqueta en el lugar correspondiente (a veces en la propia máquina, en la estación de trabajo o en un panel situado entre las líneas de producción).
¿Y ahora qué? La espera. El desperdicio. Cada paso posterior del proceso no aporta ningún valor añadido a la producción. Una vez creada la etiqueta, un mecánico recorre la planta una vez por turno para recoger todas las etiquetas de cada línea. Tras reunirlas, el mecánico las introduce en el sistema informatizado de gestión del mantenimiento (CMMS) para convertir la etiqueta en una orden de trabajo. A continuación, una por una, las órdenes de trabajo se recogen o se distribuyen para su investigación y la aplicación de medidas correctivas. ¿Cuál fue el tiempo de resolución? Nadie lo sabecon certeza. ¿Y qué impacto tuvo el problema en la producción durante el tiempo de espera? ¿Sufrió la línea tiempos de inactividad? ¿Se vio afectada la eficacia global de los equipos (OEE)? ¿Se rechazaron unidades por no cumplir las especificaciones? ¿Cuál es el verdadero impacto de estos retrasos en la respuesta a la producción?
Si pensamos en el tiempo que transcurre desde que se notifica un problema por primera vez hasta que alguien se ocupa realmente de él, vemos que hay pequeñas interrupciones a lo largo de todo el flujo de trabajo. Y existe la posibilidad de que se pierda información por el camino. Al igual que «la muerte por mil cortes», los flujos de trabajo pueden verse retrasados por mil lagunas, grandes y pequeñas.
Esto pone de relieve la importancia fundamental de eliminar cualquier retraso, incluso aquellos que consideramos «normales». En el ejemplo anterior, para cuando alguien responda al problema, este podría haberse convertido en algo mucho más grave.
Por ejemplo, supongamos que hay un problema con la máquina taponadora de una línea de embotellado y que esta se avería. Una de las válvulas se cayó y rompió el revólver que las coloca en su sitio. Al recurrir al análisis de los «5 porqués» para comprender por qué se cayó la válvula, descubrirás lo siguiente: ¿Por qué no estaba bien apretada? Porque el operario la apretó, pero el ranurado del mango no era lo suficientemente firme, por lo que quedaban un poco redondeadas. ¿Por qué estaban redondeadas? Alguien avisó al equipo de mantenimiento de que había que cambiarlas hace un mes, pero no lo hicieron porque estaba previsto cambiarlas el mes siguiente. La mayoría de las veces, parte de la causa raíz ya ha sido señalada por un operario o un técnico de mantenimiento, pero queda atrapada en una cola de todas las cosas que hay que arreglar.
Temas de actualidad
Un problema recurrente es un suceso con un impacto negativo o potencialmente negativo que se produce con una frecuencia constante. Cuanto más tiempo se tarda en identificar la tendencia, mayor es el riesgo que el problema supone para las operaciones.
Hacer un seguimiento de las tendencias y responder a ellas es especialmente importante en lo que respecta a la seguridad. Tomemos, por ejemplo, la notificación de cuasiaccidentes. Un proceso habitual en la planta consiste en que los operarios informen a sus supervisores de los detalles del suceso. Los supervisores, o bien cogen un formulario en papel para anotar los detalles cuando pueden, o bien, en algunos casos, tienen que colaborar con el responsable de medio ambiente, salud y seguridad (EHS) para registrar el cuasiaccidente (lo cual… suena un poco a un flujo de trabajo defectuoso, ¿no?).
Dependiendo de cómo se gestione este proceso, que puede variar de una empresa a otra o incluso de una planta a otra, ese informe de cuasiaccidente puede introducirse en una hoja de cálculo o en un sistema de registro. Los retrasos en ese proceso —desde que se observa el incidente hasta que se notifica, y desde que se notifica hasta que se convierten los datos clave en un formato extraíble— ponen de manifiesto un riesgo inherente que está presente en todas las operaciones.
Cuanto más tiempo se tarda en registrar un suceso y convertirlo en un formato que permita su seguimiento, más tiempo se tarda en analizar y detectar tendencias de lo que está ocurriendo, lo que permite que continúen los comportamientos o las condiciones de trabajo inseguras y aumenta el riesgo: el riesgo de que se produzca un incidente con baja laboral, el riesgo de suspender una auditoría externa o incluso el riesgo de rotación de personal, ya que los trabajadores buscan mejores condiciones laborales o aceleran su camino hacia la jubilación.
Los mismos conceptos se aplican a la calidad, cuando no se puede realizar un seguimiento ni analizar las tendencias de cumplimiento de las especificaciones y la producción, y no se identifican rápidamente las causas de las paradas no planificadas o los tiempos de inactividad (echa un vistazo a estas interesantes estadísticas sobre los tiempos de inactividad). Sin la capacidad de realizar un seguimiento eficiente en tiempo real de lo que está sucediendo, las operaciones ponen en riesgo la seguridad, la calidad y la producción. Cuanto más manual sea el proceso de recopilación de información por parte de los equipos, mayores serán los retrasos a la hora de actuar en función de esos datos. Podrían pasar días o semanas antes de que se pueda acceder a ellos y extraer de ellos información útil para la toma de decisiones.
Volviendo a nuestro ejemplo sobre la notificación de cuasiaccidentes, una vez introducidos todos los datos en la hoja de cálculo o en el sistema de registro, ya puedes analizar los datos para intentar determinar las posibles conexiones entre sucesos similares o aparentemente independientes. Cuanto menor sea el plazo entre el suceso y la medida correctiva, mejor. El retraso entre la notificación de estos problemas potenciales y estos conatos de accidente —que se consideran indicadores de futuros accidentes con baja laboral— aumenta el riesgo. Esperar una semana para revisar esa información porque lleva demasiado tiempo agregar y analizar los datos aumenta la probabilidad de que ocurra algo potencialmente peor. Se pierde la oportunidad de corregir el rumbo rápidamente.
Cómo «Connected Worker®» de Parsable reduce los retrasos en las respuestas
Los flujos de trabajo interrumpidos, los problemas recurrentes y las respuestas retrasadas en general comparten una causa fundamental: el aislamiento. Las personas se encuentran aisladas de los procesos, los sistemas y las personas que participan en los complejos flujos de trabajo que mantienen las operaciones en marcha. Lo que agrava aún más este aislamiento es el hecho de que los procesos, los sistemas, los flujos de trabajo y las máquinas se están digitalizando cada vez más, mientras que las personas que deben lidiar con estas complejidades para que el día a día funcione con la mayor fluidez posible se quedan atrás.
Este aislamiento digital solo puede superarse mediante la conexión, y ahí es donde entra en juego Connected Worker cubre las carencias.
Un cliente con el que trabajé descubrió que, al subsanar estas deficiencias, los cambios de línea resultaban más eficientes. Inicialmente implantaron Parsable porque reconocieron la necesidad de digitalizarse y prescindir del papel. Lo que descubrieron fue que la digitalización era solo el primer paso, y que el valor real residía en la conexión de los trabajadores con el trabajo que realizaban.
Sin entrar en demasiados detalles, los cambios de línea se desarrollaban, en su mayor parte, tal y como cabría esperar. Las máquinas se apagaban de forma segura y varios miembros del equipo (uno o dos, si no recuerdo mal) se encargaban de cambiar las piezas correspondientes y ajustar la configuración para preparar la línea para el siguiente producto. Dependiendo del tipo de cambio, podía ser necesario realizar una limpieza, de la que se encargaba alguien del equipo de calidad.
Tras analizar los datos de ejecución recopilados a través de Parsable, determinaron que el motivo por el que la limpieza tardaba tanto no era que la limpieza en sí requiriera mucho tiempo, sino que se producía un retraso entre el momento en que los operarios apagaban correctamente la máquina y el momento en que se notificaba al equipo de calidad que la línea estaba lista para la limpieza. Cuando el equipo de calidad terminaba la limpieza, la línea se ponía de nuevo en marcha.
En cuanto se puso de manifiesto esta situación con datos verificables, tomaron medidas aprovechando las funciones de colaboración integradas en Parsable para optimizar las alertas, poniendo en contacto a las personas con los compañeros con los que necesitaban trabajar, lo que contribuyó a reducir los tiempos medios de cambio en 20 minutos de media (hasta 40 minutos en algunos casos). No está mal para un cambio menor.
El poder del trabajo conectado aporta visibilidad y respuesta en tiempo real a lo que ocurre en la planta de producción, lo que te permite atar cabos, reaccionar rápidamente ante problemas inesperados y mejorar las prácticas ineficientes. Y ante las tendencias del sector y los acontecimientos mundiales que obligan a las empresas a cambiar, estas deben encontrar formas de adaptarse rápidamente. Esperar sigue siendo una pérdida de tiempo.
