Det er en unik tid vi lever i. Hvis vi har lært noe av hendelsene de siste par månedene, er det viktigheten av å ha en smidig forretningsmodell som kan reagere raskt på en rekke uventede trender eller hendelser. Enten det inkluderer virkningen av COVID-19 på produksjon, den pensjonerte arbeidsstyrken til babyboomere og tilstrømningen av millennials, eller å ta i bruk Industri 4.0-initiativer – business as usual er ikke lenger et alternativ.
Spesielt produksjonsledere må se internt for å forstå hvilken støtte de trenger å gi arbeidere, for å fjerne presset knyttet til krisene ovenfor. Det finnes en rekke iboende ineffektiviteter som er utbredt i hele fabrikkgulvet i industrielle miljøer.
Øverst på listen står forsinkede svar.
Hva er en forsinket respons?
Hvis vi deler det opp i sin enkleste form, er en forsinket respons et tidsgap mellom når en hendelse inntreffer og responsen på den hendelsen. Tidsgapet er sløsing – venting – og det er nært knyttet til effektiviteten (eller ineffektiviteten) i driften din. Hvis du virkelig driver en lean produksjonsvirksomhet, bør den umiddelbare responsen på enhver hendelse være den passende oppfølgingsoppgaven. På tvers av flere operasjoner er ikke det tilfelle.
Forsinkede reaksjoner blir ofte normalisert, forklart med klassiske historier om selvtilfredshet som: «Det er bare sånn vi gjør det» eller «Det har alltid vært sånn.» Ta ikke feil, den tankegangen er ikke forenlig med kontinuerlig forbedring eller lean produksjon, og den er absolutt ikke forenlig med å forbli konkurransedyktig.
De vanligste forsinkelsene vi har sett kan falle inn i en av to kategorier: ødelagte arbeidsflyter og trendproblemer. Begge fører til ikke-produktiv tid, uplanlagt nedetid og hendelser.
Ødelagte arbeidsflyter
En ødelagt arbeidsflyt er en som, uansett grunn, er isolert fra oppgaven som kommer før eller etter, og krever en form for manuell inngripen for å overvinne den.
En vanlig forekomst av forsinket respons er når et problem med en maskin rapporteres. Hvis det for eksempel oppstår et problem under rengjørings-/inspeksjons-/smøreprosessen ( CIL ), noterer en arbeider seg problemet eller hever en merkelapp og plasserer merkelappen der den skal (noen ganger på maskinen, på stasjonen eller på en tavle mellom linjene).
Hva er det neste? Ventetiden. Sløsingen. Hvert påfølgende trinn i prosessen gir ikke merverdi til produksjonen. Etter at merkelappen er opprettet, går en mekaniker én gang per skift rundt på fabrikkgulvet for å hente alle merkelappene fra hver linje. Etter å ha samlet merkelappene, legger mekanikeren dem inn i det datastyrte vedlikeholdsstyringssystemet (CMMS) for å konvertere merkelappen til en arbeidsordre. Deretter hentes eller deles arbeidsordrer ut én etter én for undersøkelse og korrigerende tiltak. Hva var tiden det tok å løse dem? Ingen vet egentlig . Og hvilken innvirkning hadde problemet på produksjonen i løpet av ventetiden? Opplevde linjen nedetid? Ble den generelle utstyrseffektiviteten (OEE) påvirket? Ble enheter avvist fordi de ikke oppfylte spesifikasjonene? Hva er den virkelige virkningen av disse forsinkelsene som svar på produksjonen?
Hvis vi tenker på tiden fra et problem først rapporteres, til tiden det tar før noen faktisk tar tak i problemet – er det små pauser i mellom gjennom arbeidsflyten. Og det er en mulighet for at informasjon går tapt underveis. Som døden av tusen kutt, kan arbeidsflyter bli forsinket av tusen store og små hull.
Dette fremhever hvor kritisk det er å eliminere enhver forsinkelse, selv de vi aksepterer som «normale». I det forrige eksemplet kan problemet utvikle seg til noe mye større når noen reagerer på problemet.
La oss for eksempel si at det er et problem med capping-maskinen på en tappelinje, og den går i stykker. En av ventilene falt ned og ødela revolveren som setter ventilene på plass. Når du ser på «5 hvorfor»-analysen din for å forstå hvorfor ventilen falt ned, vil du avdekke følgende: Hvorfor var den ikke strammet riktig? Fordi operatøren strammet den til, men utskjæringen på grepet var ikke solid nok, så de var litt runde. Hvorfor var de runde? Noen varslet vedlikehold om at de måtte byttes for en måned siden, men de byttet den ikke fordi den skulle byttes neste måned. I de fleste tilfeller har deler av roten blitt tatt opp av en operatør eller en vedlikeholdstekniker, men den står fast i en kø av alle tingene som må fikses.
Trendende problemer
Et trendproblem er en hendelse med negativ eller potensielt negativ innvirkning som inntreffer med jevn frekvens. Jo lenger tid det tar å identifisere trenden, desto større er risikoen problemet har for driften.
Det er spesielt viktig å spore og reagere på trender med tanke på sikkerhet. Ta for eksempel rapportering av nestenulykker. En vanlig prosess som brukes på arbeidsplassen er at operatører rapporterer detaljene om hendelsen til sine veiledere. Veiledere vil enten hente et papirskjema for å registrere detaljene når de kan, eller i noen tilfeller må de samarbeide med lederen for helse, miljø og sikkerhet (HMS) for å registrere nestenulykken (høres også litt ut som en ødelagt arbeidsflyt, ikke sant?).
Avhengig av håndteringen av denne prosessen, som kan variere fra selskap til selskap eller til og med fra lokasjon til lokasjon, kan nestenulykkesrapporten registreres i et regneark eller et registreringssystem. Forsinkelsene i denne prosessen – fra observasjon av hendelsen til rapportering av den, fra rapportering til konvertering av de viktigste datapunktene til et uttrekkbart format – avslører en iboende risiko som er utbredt i hele driften.
Jo lenger tid det tar å fange opp en hendelse og konvertere den til et sporbart format, desto lenger tid tar det å spore og utvikle utviklingen av hva som skjer, noe som fører til at utrygg atferd eller usikre arbeidsforhold fortsetter og øker risikoen – risiko for tapt tid, risiko for at en tredjepartsrevisjon mislykkes, eller til og med risiko for churn når arbeidere søker bedre arbeidsforhold eller fremskynder veien til pensjonering.
De samme konseptene gjelder for kvalitet, når det ikke er mulig å spore og utvikle samsvar med spesifikasjoner og produksjon når årsakene til uplanlagte stopp eller nedetid ( sjekk ut denne interessante statistikken om nedetid ) ikke raskt identifiseres. Uten muligheten til effektivt å spore i sanntid hva som skjer, setter driften sikkerhet, kvalitet og produksjon i fare. Jo mer manuelt det er for team å samle inn informasjon, betyr det at det vil bli forsinkelser i handling som følge av disse dataene. Det kan ta dager eller uker før du har tilgang til og kan trekke ut handlingsrettet innsikt fra dem.
Tilbake til eksemplet vårt med rapportering av nestenulykker. Etter at alle dataene er lagt inn i regnearket eller journalsystemet, kan du nå se på datapunktene for å prøve å bestemme mulige sammenhenger mellom lignende eller tilsynelatende separate hendelser. Jo kortere ledetid mellom hendelsen og korrigerende tiltak, desto bedre. Forsinkelsen mellom rapporteringen av disse potensielle problemene og disse nestenulykkene – som forstås som indikatorer på fremtidige hendelser med tapt tid – øker risikoen. Å vente en uke med å gå gjennom denne informasjonen fordi det tar for lang tid å aggregere og undersøke dataene, øker sannsynligheten for at noe potensielt verre skjer. Muligheten til å korrigere raskt går tapt.
Hvordan Connected Worker® fra Parsable reduserer forsinkede svar
Ødelagte arbeidsflyter, trendende problemer og forsinkede responser har generelt en felles årsak – isolasjon. Mennesker er isolert fra prosessene, systemene og menneskene som er involvert i de komplekse arbeidsflytene som holder driften i gang. Det som ytterligere forverrer isolasjonen er det faktum at prosesser, systemer, arbeidsflyter og maskiner blir stadig mer digitale, mens menneskene som må jobbe med disse kompleksitetene for å holde den daglige driften så smidig som forventet, blir hengende etter.
Denne digitale isolasjonen kan bare overvinnes gjennom tilknytning, og det er der Connected Worker tetter hullene.
En kunde jeg jobbet med fant ut at linjeskift ble mer effektive ved å lukke disse hullene. De tok i utgangspunktet i bruk Parsable fordi de innså behovet for å bli digital og bli kvitt papir. Det de fant ut var at det å gå digitalt bare var det første steget, og verdien kom fra den tilknyttede opplevelsen arbeiderne hadde til arbeidet som ble utført.
Uten å dele for mye, var linjeskiftene deres stort sett som forventet. Maskinene ble trygt stengt av, og diverse teammedlemmer (én til to, hvis jeg husker riktig) jobbet med å bytte ut de riktige delene og justere innstillingene for å klargjøre linjen for neste produkt. Avhengig av typen bytte kan det være behov for rengjøring, som skulle utføres av noen fra kvalitetsteamet.
Etter å ha gjennomgått utførelsesdataene som ble samlet inn gjennom Parsable, identifiserte de at grunnen til at rengjøringen tok så lang tid ikke var fordi rengjøringen krevde betydelig tid, men fordi det var en forsinkelse mellom da mekanikerne hadde stengt ned maskinen og da kvalitetsteamet ble varslet om at linjen var klar for rengjøring. Da kvalitetsteamet var ferdig med rengjøringen, startet linjen opp igjen.
Så snart dette ble avdekket med verifiserbare data, tok de grep ved å utnytte de innebygde samarbeidsmulighetene i Parsable for å effektivisere varslene – og koble folk sammen med kollegene de trenger å jobbe med, noe som bidro til å redusere gjennomsnittlig overgangstid med 20 minutter i gjennomsnitt (opptil 40 minutter i noen tilfeller). Ikke dårlig for en liten endring.
Kraften i tilkoblet arbeid gir sanntidsoversikt og sanntidsrespons på hva som skjer på fabrikkgulvet, slik at du kan koble sammen punktene og raskt reagere på uventede problemer og forbedre ineffektiv praksis. Og med bransjetrendene og verdenshendelsene som tvinger bedrifter til å endre seg, må bedrifter finne måter å tilpasse seg raskt. Å vente er fortsatt bortkastet arbeid.
