Dans notre dernier article, nous avons expliqué comment le fait de s'appuyer sur le savoir tribal – c'est-à-dire les informations et les bonnes pratiques qui résident dans l'esprit des collaborateurs expérimentés, qui sont inconnues des autres et qui ne sont pas documentées – entraîne des lacunes en matière d'information et une grave crise d'expertise.
Les environnements de production sont confrontés à un certain nombre de lacunes dans leurs processus traditionnels, notamment :
- Retard de réponse en raison de flux de travail défaillants.
- Traçabilité faible, voire inexistante, ce qui favorise les manipulations administratives et nuit au respect des règles.
- Savoir tribal inhérent, en raison d’un manque d’informations et d’une normalisation insuffisante.
- Des occasions d'amélioration continue visant à remédier aux inefficacités opérationnelles et à réduire le gaspillage ont été manquées.
Ce dernier article, qui clôt notre série en quatre parties, aborde votre incapacité à recueillir des données essentielles, ce qui vous fait passer à côté d'opportunités d'améliorer vos opérations – et les répercussions que cela a sur le fonctionnement de votre entreprise.
Qu'est-ce que l'amélioration continue ?
L'amélioration continue, également appelée « amélioration permanente », «désigne l’amélioration continue des produits, des services ou des processus par le biais d’améliorations progressives et de percées technologiques. Ces efforts peuvent viser une amélioration « progressive » au fil du temps ou une amélioration « radicale » en une seule fois.»
Les fabricants performants adoptent et mettent en œuvre des activités d’amélioration continue afin d’optimiser leurs opérations et d’offrir une approche structurée aux projets d’amélioration de l’entreprise. Parmi les outils les plus couramment utilisés pour l’amélioration continue figure le processus d’assurance qualité en quatre étapes : Planifier-Faire-Vérifier-Agir (PDCA). Les entreprises qui s’engagent dans une démarche d’amélioration continue, basée sur le modèle PDCA, s’appuient sur des données pour orienter le changement. Et les problèmes opérationnels sont souvent définis en termes de gaspillage, de retards et de retouches. Les problèmes doivent être quantifiés à l’aide de données réelles afin d’aider votre équipe à comprendre et à hiérarchiser les mesures à prendre pour favoriser l’amélioration.
Les sept types de gaspillage dans la production allégée
Vous pensez peut-être que votre entreprise pratique la production allégée, mais si vous utilisez encore des formulaires papier, des listes de contrôle, des consignes de travail ou des procédures opérationnelles standard (SOP), vous ne pouvez pas vous dire « lean ».
Vous utilisez activement un outil qui contribue à une part importante d’activités sans valeur ajoutée, ce qui a des répercussions sur l’ensemble de vos opérations. La production allégée (Lean) consiste essentiellement à éliminer le gaspillage. On entend par « gaspillage » toute action ou étape d’un processus qui n’apporte aucune valeur ajoutée.
Les sept gaspillages originaux ont été définis par Taiichi Ohno, considéré comme le père du système de production Toyota (TPS), et ont servi de base au développement de la production allégée aux États-Unis. Ces sept gaspillages sont les suivants :
- Transports
- Stock
- Motion
- En attente
- Surproduction
- Traitement excessif
- Défauts
Un huitième talent, inutilisé, a ensuite été ajouté.
Sur-traitement, attente et mouvement
Dans cet article, nous allons nous intéresser à ces trois types de gaspillage. Lorsque vous utilisez du papier, vous générez en réalité des mouvements inutiles, un traitement excessif et des temps d’attente ; nous allons examiner ces aspects plus en détail ci-dessous.
Traitement excessif
On parle de « surtraitement » lorsqu'on effectue un travail supplémentaire, qu'on ajoute des éléments ou qu'on multiplie les étapes sans que cela n'apporte de valeur ajoutée, ou au contraire, lorsque la valeur ajoutée est supérieure à ce qui est nécessaire.
Dans le secteur industriel, cela peut se traduire par l'utilisation d'équipements plus précis que nécessaire, l'ajout de fonctionnalités superflues à un produit que personne n'utilisera, la réalisation d'analyses plus nombreuses que nécessaire ou encore l'utilisation de composants dont les capacités dépassent les besoins – ce qu'on appelle la « surconception » du processus.
Pensez maintenant aux données que les opérateurs sont tenus de collecter dans le cadre d’audits, d’inspections, de listes de contrôle, etc. Ces données sont consignées sur papier, mais pour qu’elles soient exploitables, quelqu’un doit ensuite prendre le temps de les saisir dans un système. Cela constitue une étape de traitement supplémentaire qui n’apporte en réalité aucune valeur ajoutée aux données elles-mêmes – un traitement supplémentaire qui peut facilement être supprimé.
En attente
Le gaspillage le plus facile à identifier est l'attente. L'attente survient dès lors que des marchandises, des tâches ou des personnes sont à l'arrêt. Cela peut concerner, par exemple, des employés qui attendent du matériel ou des équipements, ou encore des équipements à l'arrêt en attente de réparation ou d'une validation. Le plus souvent, l'attente peut entraîner un déséquilibre au niveau des postes de production et se traduire par un excédent de stocks et une surproduction.
Dans l'atelier de production, cela peut signifier attendre l'arrivée des matériaux, la résolution d'une panne, la réalisation d'une inspection ou l'achèvement d'une étape précédente pour finaliser un lot de produits avant son transfert – et la liste est encore longue.
Lorsque le travail s'effectue directement en atelier, ou qu'un employé doit attendre un collègue avant de pouvoir intervenir, il s'agit là d'un gaspillage résultant de l'absence d'un flux de travail véritablement coordonné, ce qui se traduit directement par des retards dans les interventions. Une réponse tardive est une rupture dans un flux de travail causée par un décalage entre l’achèvement d’une tâche et le lancement de la suivante. Ce décalage affecte souvent l’atelier de production de multiples façons, par exemple le délai entre le moment où un opérateur signale un problème et celui où la maintenance répare la machine, ou entre le moment où un superviseur identifie un problème à corriger lors d’une visite sur le terrain (gemba walk) et sa résolution effective.
Les activités sans valeur ajoutée que les personnes chargées d'accomplir ces tâches doivent effectuer pour mener à bien ces flux de travail disjoints génèrent un gaspillage considérable.
Voici quelques conseils utiles pour lutter contre les temps d'attente : veiller à ce que vos processus numériques garantissent un flux continu et éliminent les tâches manuelles nécessaires à leur bon fonctionnement ; équilibrer la charge de travail en recourant à des procédures opérationnelles standardisées ; et constituer une équipe de collaborateurs polyvalents, capables de s'adapter rapidement en fonction des besoins.
Motion
Cela inclut les déplacements inutiles de personnes, de matériel ou de machines, notamment : marcher, soulever, tendre le bras, se baisser, se déplacer et s'étirer. Toute tâche nécessitant des mouvements excessifs doit être repensée afin d'améliorer et d'optimiser l'efficacité des travailleurs – et surtout, d'améliorer leur santé et leur sécurité.
Les gaspillages liés aux mouvements dans le secteur industriel peuvent inclure des gestes répétitifs qui n'apportent aucune valeur ajoutée au client. Cela comprend notamment le fait de placer des objets lourds sur des étagères basses ou hautes, la recherche d'outils et d'équipements, le fait de traverser son espace de travail pour aller chercher des composants ou utiliser des machines, ou encore le réajustement d'un composant après son installation.
Une mesure simple pour réduire les mouvements consiste à veiller à ce que l'espace de travail soit bien organisé. Vous pouvez éliminer les mouvements inutiles en plaçant le matériel, les outils et les matériaux à proximité de votre poste de travail, en les disposant de manière à limiter les étirements et les efforts.
Avez-vous déjà réfléchi aux mouvements supplémentaires que doivent effectuer les opérateurs non seulement pour accéder à des informations telles que des fiches de formation ou des consignes de travail, mais aussi pour saisir des données dans le cadre d’inspections, d’audits et de listes de contrôle ? Ces mouvements superflus peuvent se traduire par :
- Se rendre à pied de la machine (comme une onduleuse) jusqu'au poste situé entre les lignes pour récupérer la fiche d'inspection.
- Il retourne vers la machine avec la fiche d'inspection.
- Effectuer une inspection et consigner les détails au fur et à mesure de son déroulement.
- Prendre note des points préoccupants.
- Retour à la gare.
- Saisir les résultats de l'inspection dans le ou les systèmes d'enregistrement appropriés.
- Remplir les étiquettes éventuelles à la suite de l'inspection.
- Placer les balises aux endroits appropriés sur la ligne.
- Retour à la station pour récupérer le matériel nécessaire à la prochaine tâche.
- Et recommence.
Une mesure simple pour s'assurer que tout ce dont on a besoin est à portée de main consiste à veiller à ce que les informations nécessaires – les données à collecter ou les informations dont les opérateurs ont besoin, telles que les consignes de travail et les procédures opérationnelles standard (SOP) – soient accessibles à tout moment via des appareils tels que les smartphones et les tablettes.
Une pièce manquante
Affiner votre approche du « lean » à l'aide d'outils numériques n'est qu'un aspect parmi d'autres de l'amélioration de vos opérations.
Les données que vos collaborateurs de terrain saisissent manuellement ne vous fournissent pas les autres informations essentielles nécessaires pour identifier de nouvelles opportunités d'amélioration continue en fonction de la manière dont le travail est effectué.
Il vous manque une suivi systématique de la manière dont le personnel de première ligne s'acquitte des tâches qui lui sont confiées.
En associant le « qui », le « quoi », le « quand » et le « où » au « comment », vous pouvez identifier le « pourquoi » et, par conséquent, mettre en œuvre un changement durable. Ces éléments d'information, qui ne sont pas pris en compte par les outils actuels, constituent précisément ce qui fait défaut à vos initiatives d'amélioration continue.
Connected Worker® de Parsable peut contribuer à favoriser l'amélioration continue
Le « Connected Worker » permet aux collaborateurs d’accéder aux informations dont ils ont besoin – telles que des formations courtes, des consignes de travail, des audits, des listes de contrôle, des inspections et bien plus encore – depuis le confort d’une application mobile. Vos collaborateurs de terrain peuvent signaler des quasi-accidents ou accéder à la version la plus récente des consignes de travail pour un CIL, ce qui réduit les mouvements superflus nécessaires pour trouver et utiliser rapidement ces ressources.
À mesure que les tâches sont menées à bien et enregistrées dans l’application, des notifications peuvent être envoyées automatiquement aux autres personnes impliquées dans le flux de travail afin de lancer la tâche suivante, ce qui réduit les temps d’attente entre les tâches. Parallèlement, les opérateurs et les mécaniciens saisissent les informations requises, tandis que l’application consigne automatiquement les détails essentiels, tels que qui a fait quoi et quand, éliminant ainsi le traitement excessif des données qui caractérise le processus de transcription du papier vers le numérique utilisé par beaucoup.
De plus, Parsable étant une plateforme basée sur le cloud, les données collectées sont immédiatement accessibles via le portail d'administration Parsable, ce qui vous permet d'utiliser des tableaux de bord en temps réel pour suivre les opérations quotidiennes.
Vos collaborateurs peuvent désormais interagir avec les personnes, les informations et les systèmes dont ils ont besoin pour travailler. Vous avez désormais accès aux données dont vous avez besoin pour assurer le suivi, réagir et améliorer vos processus.
