Uma versão deste artigo foi originalmente publicada na revista Reliable Plant.
A maioria dos profissionais da indústria sabe quea eficácia global do equipamento(OEE) é um indicador resumido da produção total do equipamento, ou seja, aquilo que se pode efetivamente utilizar ou vender. As empresas de produção operam normalmente com um OEE entre 60 e 65 por cento. Um OEE de nível mundial é de 85 por cento ou superior. Embora o OEE seja um excelente indicador para avaliar a produtividade, é necessário redefini-lo para a era moderna.
As origens do OEE
Na verdade, a origem do OEE foi humana, antes de ser mecânica. Embora o termo tenha sido cunhado no início da década de 1980 por Seiichi Nakajima, o fundador damanutenção produtiva total (TPM), o conceito teve as suas raízes no trabalho de Harrington Emerson, um engenheiro americano especializado em eficiência cuja investigação culminou no seu livro de 1912,*Os 12 Princípios da Eficiência*,que se centrava na otimização da eficiência como um todo no trabalho industrial.
Uma das principais vantagens do cálculo do OEE é que permite comparar diferentes tipos de empresas, identificando a magnitude dos problemas subjacentes.
O problema, porém, é que esse cálculo está intimamente ligado às máquinas. Esta visão do mundo, que teve origem no trabalho de Nakajima, levou a maioria das empresas a considerar os trabalhadores do chão de fábrica como parte da linha de produção em que trabalham.
Isto fazia todo o sentido quando os seres humanos tinham de intervir com muito mais frequência para compensar o desempenho pouco fiável das máquinas. Era uma visão otimista de um mundo industrial que quase partia do princípio de que os seres humanos atuavam na perfeição e conseguiam extrair o melhor desempenho possível do seu equipamento indisciplinado. De facto, as seis grandes perdas que Nakajima catalogou foram, sem dúvida, todas causadas pelas máquinas:
A necessidade de um cálculo mais moderno
O problema com a fórmula atual do OEE é que as máquinas são, aproximadamente, 20 vezes mais fiáveis do que eram há algumas décadas, de acordo com um estudo recente das Academias de Ciências, Engenharia e Medicina.
Se analisarmos mais a fundo e nos limitarmos aos grandes motores industriais, verificamos que apenas 3,4 por cento apresentam avarias anualmente – e metade destas avarias ocorre em apenas 17 por cento das fábricas. Isto sugere que estas fábricas «atrasadas» devem ser excluídas da análise. Em suma, já não se pode culpar as máquinas.
Mais importante ainda, a imagem de uma fábrica hoje em dia é muito diferente daquilo que era considerado de última geração na década de 1980.
Algumas das principais diferenças incluem o seguinte:
Mais produtos –As instalações estão a ser continuamente reconfiguradas para fabricar mais produtos, muitos dos quais o equipamento original nunca foi concebido para produzir. Isto significa que os trabalhadores têm agora de receber formação e memorizar inúmeras configurações e ajustes para fabricar todos estes produtos conforme planeado.
Menos Pessoas com Formação –Em muitas fábricas, a força de trabalho está a envelhecer; a percentagem de trabalhadores sindicalizados com mais de 45 anos é de 64 por cento. Os trabalhadores mais jovens que estão agora a entrar no setor da produção estão a aprender sistemas complexos a partir do zero e podem não beneficiar dos anos de aprendizagem e do conhecimento tácito que os seus colegas mais velhos possuem.
Máquinas mais fiáveis –Como já foi referido, a fábrica moderna já não se centra tanto nas intervenções de emergência que os seres humanos fazem em prol das máquinas, mas sim naquelas que fazem em prol de outros seres humanos.
Assim, há pessoas com menos experiência a realizar tarefas mais complexas, utilizando equipamento mais sofisticado e mais fiável. Se, então, analisarmos o OEE tal como tem sido tradicionalmente calculado, este continua a ser preciso, mas hoje em dia é menos capaz de identificar os problemas subjacentes.
Os «erros» nas plantas de hoje
Se pensarmos no que parece correr mal numa fábrica hoje em dia, a enorme complexidade de fabricar tantos produtos e de saber o que fazer sempre que se começa a produzir um novo produto tornou-se demasiado para se conseguir guardar na cabeça.
Quando se reconfiguram as máquinas para fabricar novos produtos a um ritmo acelerado, podem acontecer coisas inusitadas. As configurações podem estar erradas, os novos consumíveis podem ser colocados de forma incorreta e os gabaritos e peças podem ser inseridos de forma incorreta.
Os diretores de fábrica e os supervisores falam frequentemente sobre pontos críticos numa linha de produção. Estes ocorrem quando o equipamento apresenta falhas de fabrico ou quando uma reconfiguração provocou anomalias que resultam em avarias nas máquinas.
Um exemplo disso seria uma fábrica de cereais onde uma roda transportadora ficava encravada num determinado ponto da linha de produção e precisava de ser lubrificada com óleo mineral diariamente. Não se tratava tanto de uma falha da máquina, mas sim de uma consequência da sua utilização para outro produto.
Era um problemade manutenção preventivaconhecido e controlável, que o próprio operador podia resolver; mas, se isso não acontecesse, a linha de produção avariava-se e, potencialmente, toda uma cidade ficava sem o seu cereal de farelo de passas nessa semana.
Pode ser fácil considerar estas questões como erros humanos, mas não é assim tão simples. O guru da qualidade W. Edwards Deming ensinou que 94 por cento dos erros provêm do próprio sistema e que apenas 6 por cento são gerados diretamente pelos seres humanos. Por «sistema», referia-se ao conjunto de instruções e ao ambiente de trabalho que a equipa de gestão estabeleceu para os trabalhadores.
Portanto, se não são as máquinas nem os trabalhadores, então são a direção e os engenheiros industriais que conceberam o engenho (a fábrica) e a teoria sobre como o gerir (as instruções de trabalho) desde o início.
OEE 2.0: Ter em conta a dimensão humana
No entanto, essa é também uma afirmação demasiado simplista. A fábrica moderna e os requisitos necessários para o seu bom funcionamento são complexos. Acrescente-se a isso uma grande variedade de produtos e temos uma situação caótica em formação, que é muito difícil, se não impossível, de acertar à primeira.
O que tem de determinar é como aceitar esta realidade e tirar o máximo partido dela. Tem de potenciar as capacidades dos seres humanos para que possam realizar mais trabalho com precisão, com menos conhecimentos prévios, e executar as tarefas com exatidão.
Através dos dados, serão reveladas oportunidades demelhoria contínua. Se analisar o seu negócio sob esta perspetiva, poderá identificar as microperdas que podem ser reduzidas ou eliminadas.
Uma revisão do OEE — que se poderia chamar de OEE 2.0 — deveria aprofundar-se na origem destas micropérdidas, para que as equipas se possam concentrar na eliminação das causas profundas.
Em última análise, deve procurar eliminar o que é evitável – erros causados pela conceção do processo ou da estação de trabalho, procedimentos incorretos ou ausentes, falta de formação, lacunas na cadeia de abastecimento, etc.
Com as tecnologias emergentes capazes de gerar dados detalhados sobre o trabalho realizado por pessoas, estas micropérdidas podem ser identificadas pela primeira vez. Agora tem a capacidade de as reconhecer, categorizar e priorizar para investigação e eliminação.
Embora possa ser prematuro propor um novo método de cálculo para o OEE, estamos certamente prontos para identificar os desafios com maior precisão e tomar medidas. Um dia, talvez volte a ser possível culpar um robô humanóide por causar um problema, mas, neste início do séculoXXI, as máquinas são praticamente irrepreensíveis, porque são mesmo muito boas.
O que é preciso avaliar é onde nós (os seres humanos) os colocamos, como os configuramos, como os operamos e como os mantemos – desta vez, com base em dados.
