Ledelse i et smart selskap vil alltid undersøke sine operative avdelinger på spørsmål som «Hvordan gjør vi dette?» og «Hvem gjør dette?» – etterfulgt av det vanskelige spørsmålet «Hvorfor gjør vi dette?»
Ja, grunnene til at en bedrift ønsker å gå gjennom en utvelgelsesprosess for enterprise resource planning (ERP) og deretter implementere et ERP-system varierer mye. Først og fremst ønsker bedrifter å knytte organisasjonen sammen på en felles plattform, et integrert forretningsoperativsystem. ( Den fordelen alene rettferdiggjør en hel artikkel. )
Andre bunnlinjefordeler som bedrifter søker – og oppnår – med en solid ERP-implementering, vil ofte sive opp gjennom evaluering av spesifikk funksjonalitet i et ERP-forretningssystem:
- Raskere produksjonstider i produksjonen
- Raskere responstider i distribusjon
- Evne til å tilby bedre og raskere kundeservice
- Innsikt i kostnadsberegninger som legger til rette for bedre produktmiks og prisbeslutninger
- Reduser lagernivåene samtidig som du reduserer lageravbrudd
Selv om det finnes mye mer verdifull funksjonalitet i ERP, fokuserer vi i denne artikkelen på de skjulte fordelene som IKKE bare kan tilskrives bruk av ERP-programvare, men fordelene ved å implementere ERP.
Det stemmer, prosessen med å implementere ERP er full av konkrete fordeler. Etter dusinvis av implementeringer i karrieren min, forventer jeg det ikke bare, jeg forutser det. Det typiske scenarioet er omtrent slik:
- Prosjektgruppen blir valgt ut og deretter opplært.
- Pilotprosessen starter, samtidig som man begynner å vurdere hvilke data som kan og vil bli importert. (De første pilotprosjektene handler først og fremst om å lære de ulike alternativene som er tilgjengelige for forretningsprosessflyter. Jeg kaller dette «å fylle opp verktøykassen».)
- Vi begynner å fokusere på HVORDAN virksomheten vil operere med ERP-systemet.
- Avdelingsledere og andre viktige brukere blir hentet inn, og det er her det vanligvis blir veldig interessant. (Uunngåelig og ofte skjer dette når vi har skalert et pilotprosjekt med importerte data)
Å implementere hva som helst krever tre grunnleggende elementer:
- Definere «som den er» (punkt A)
- Definere den kommende (punkt B)
- Definere en overgangsplan (veien fra punkt A til punkt B)
For å navigere fra punkt A til punkt B, må vi ikke bare vite hvor begge punktene er, men også utvikle ruten mellom dem. I en ERP-implementering er det første fokuset ofte på «fremtidig utvikling» og overgangsplanen. Organisasjoner lærer raskt at de vet mye mindre om seg selv enn man tidligere har trodd, og implementeringen fremhever dette.
Eksempel EN – Så det er slik vi gjør det!
Jeg husker levende en sentral implementering – jeg satt i et konferanserom og gjennomførte en pilotundersøkelse med driftssjefen og hans stab. Temaet kundeservice kom opp, og en telefon ble sendt til avdelingslederen. Jeg lyttet oppmerksomt til samtalen mens de to forsøkte å komme til enighet om hvordan prosessen fungerte i dag ! Begge parter lærte ting de ikke visste om den andre partens arbeidsflyt. Hele tiden plottet jeg et flytskjema basert på det jeg hørte. Til slutt, da de hadde kommet til enighet om hvordan det fungerte for øyeblikket, avslørte jeg hva jeg hadde gjort ved å legge ut diagrammet på tavlen vår.
«Så det er sånn vi gjør det!»
Bare det å vite dette var en stor fordel, selv om vi hadde stoppet implementeringen med en gang. Det gjorde vi selvfølgelig ikke, OG vi brukte flytdiagrammet «som det var» for å finne ut hvordan vi kunne gjøre en bedre kundeservicejobb gjennom ERP-systemet, og hvordan vi kunne gå over til det.
Eksempel TO — Vi må få orden på huset vårt!
Jeg hadde jobbet i mange måneder med en stor organisasjon der jeg hjalp til med implementeringen deres, en betydelig innsats på tvers av hele selskapet som ville berøre alle hjørner av bedriften. Vi var i sluttfasen, og jeg var klar til å forlate det nest siste besøket på stedet. Mitt neste besøk, bare fire uker senere, ville være for lanseringen. De hadde bevist for seg selv at de var villige til å gå live med gjentatte skriptbaserte pilotprosjekter fra sluttbrukere. Det skriptbaserte pilotprosjektet bruker en skalert database (én med alle deres importerte data) og et skriftlig skript som sluttbrukere utfører i arbeidsområdet sitt. Det skildrer en dag i bedriftens liv for hver avdeling, og brukerne må fullføre det uten hjelp. De besto.
Mens jeg pakket kofferten min, kom driftsdirektøren innom og sa: «Vi trenger at du utsetter ditt neste besøk med én måned.»
Jeg ble mildt sagt overrasket, og han kunne se det i ansiktet mitt.
«Implementeringsprosessen har avdekket en rekke driftsmessige mangler som vi må ta tak i.»
Han fortsatte med å si at prosessen med å implementere programvaren isolert sett hadde vært en øyeåpner – og en stor fordel – men at de ønsket å ta tak i disse interne avvikene FØR lanseringen i stedet for ETTER. Det mest bemerkelsesverdige var at det var en prosedyremessig kløft mellom avdelingen som var ansvarlig for å bestemme produktformuleringer og de som var ansvarlige for å produsere dem.
«Mike, vi må få orden på huset vårt først», sa han.
Og den dag i dag kaller jeg det nettopp det: Ordent hus-syndromet.
Firmaene jeg jobber med er vanligvis mindre selskaper som står på randen av betydelig vekst. De har vokst ut av «kaffemaskinløsninger» og manuelle prosesser, og ser etter en måte å knytte prosesser og mennesker tettere sammen som et fundament for den veksten. ERP-programvare er et middel for å nå det målet; implementeringen er utgangspunktet for å nå det målet.
Implementeringen alene har fordeler som er umiddelbare og håndgripelige. Det krever at bedrifter spør: «Hvordan gjør vi dette? Hvem gjør dette?» og tør jeg spørre: «Hvorfor gjør vi dette?»
Smart lederskap spør «Finnes det en bedre måte å gjøre dette på?»
Så start en implementering med en gang. Svarene du får på disse og mange andre spørsmål kan overraske deg og gi store utbytter før lanseringen og lenge etterpå.
{{cta('fd7d4588-efa2-4fe3-b638-bc1032e2bf3c','justifycenter')}}
