Los directivos de una empresa inteligente siempre preguntarán a sus departamentos operativos: «¿Cómo lo hacemos?» y «¿Quién se encarga de ello?», a lo que seguirá la pregunta difícil: «¿Por qué lo hacemos?».
Sí, los motivos por los que una empresa decide llevar a cabo un proceso de selección de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) y, posteriormente, implantar dicho sistema son muy variados. En primer lugar, las empresas desean unificar toda la organización en torno a una plataforma común, es decir, un sistema operativo empresarial integrado. (Solo esa ventaja ya daría para un artículo completo.)
Otros beneficios en términos de resultados que las empresas buscan —y consiguen— con una implementación sólida de un sistema ERP suelen surgir a raíz de la evaluación de funcionalidades específicas de dicho sistema:
- Plazos de producción más cortos en el sector manufacturero
- Tiempos de respuesta más rápidos en la distribución
- Capacidad para ofrecer un servicio de atención al cliente mejor y más rápido
- Información sobre el cálculo de costes que facilita la toma de mejores decisiones sobre la gama de productos y la fijación de precios
- Reducir los niveles de existencias y, al mismo tiempo, minimizar la falta de existencias
Aunque el ERP ofrece muchas más funciones valiosas, en este artículo centramos nuestra atención en los beneficios ocultos que no se deben únicamente al uso software ERP, sino a las ventajas de implementar un sistema ERP.
Más allá del valor que se obtiene una vez que se empieza a utilizar el software, el proceso de implantación de un ERP está repleto de beneficios tangibles. Tras innumerables implantaciones, no solo lo esperamos, sino que lo prevemos. El escenario típico es más o menos así:
- Se selecciona al equipo del proyecto y, a continuación, se le imparte formación.
- Comienza el proceso de pruebas piloto, al tiempo que se empieza a evaluar qué datos se pueden importar y cuáles se importarán. Las pruebas piloto iniciales tienen como objetivo principal conocer las distintas opciones disponibles para los flujos de procesos empresariales. A esto lo llamamos «llenar la caja de herramientas».
- Empezamos a definir cómo funcionará la empresa con el sistema ERP.
- Se invita a participar a los jefes de departamento y a otros usuarios clave. Esto suele ocurrir una vez que hemos ampliado la escala de un proyecto piloto con datos importados. Y aquí es donde, por lo general, la cosa se pone muy interesante.
Implementar cualquier cosa requiere tres elementos básicos:
- Definición de la situación actual (punto A)
- Definición del estado deseado (punto B)
- Definición de un plan de transición (el camino del punto A al punto B)
Para desplazarnos del punto A al punto B, no solo necesitamos saber dónde se encuentran ambos puntos, sino también trazar la ruta entre ellos. En una implantación de un sistema ERP, la atención se centra a menudo, en un primer momento, en el estado deseado y en el plan de transición. Las organizaciones se dan cuenta rápidamente de que saben mucho menos sobre sí mismas de lo que pensaban, y la implantación pone esto de manifiesto.
Ejemplo UNO — «¡Así es como lo hacemos!»
Recuerdo perfectamente una implementación clave: estaba sentado en una sala de reuniones llevando a cabo una prueba piloto con el jefe de operaciones y su equipo. Surgió el tema del servicio de atención al cliente y se llamó al responsable de ese departamento. Escuché con atención la conversación mientras ambos intentaban ponerse de acuerdo sobre cómo funcionaba el proceso en ese momento. Ambas partes estaban descubriendo aspectos que desconocían sobre el flujo de trabajo de la otra. Mientras tanto, yo iba trazando un diagrama de flujo basándome en lo que oía. Finalmente, cuando llegaron a un consenso sobre cómo funcionaba en ese momento, revelé lo que había estado haciendo mostrando el diagrama en nuestra pizarra.
«¡Así es como lo hacemos!»
El mero hecho de saber esto ya supuso una gran ventaja, incluso si hubiéramos detenido la implementación en ese mismo momento. Por supuesto, no lo hicimos, Y utilizamos ese diagrama de flujo «tal y como está» para determinar cómo podríamos mejorar el servicio al cliente a través del sistema ERP y cómo podríamos llevar a cabo la transición hacia él.
Ejemplo DOS — «¡Tenemos que poner nuestra casa en orden!»
Llevaba muchos meses trabajando con una gran organización, colaborando en su implementación, un esfuerzo significativo a nivel de toda la empresa que afectaría a todos los ámbitos de la misma. Nos encontrábamos en las etapas finales y yo estaba listo para partir tras la penúltima visita in situ. Mi siguiente visita, apenas cuatro semanas después, sería para la puesta en marcha. Se habían demostrado a sí mismos que estaban preparados para la puesta en marcha mediante repetidas pruebas piloto guionizadas con los usuarios finales. La prueba piloto guionizada utiliza una base de datos a escala (una que contiene todos sus datos importados) y un guion escrito que los usuarios finales ejecutan en su área de trabajo. Representa un día cualquiera en la vida de la empresa para cada departamento, y los usuarios deben completarla sin ayuda. Aprobaron.
Mientras preparaba mi maletín, el vicepresidente sénior de Operaciones se pasó por allí y me dijo: «Necesitamos que retrases tu próxima visita un mes».
Me quedé, como mínimo, sorprendido, y él se dio cuenta al ver mi expresión.
«El proceso de implementación nos ha permitido detectar una serie de deficiencias operativas que debemos subsanar».
Continuó diciendo que el proceso de implantación del software, por sí solo, había sido una revelación —y una gran ventaja—, pero que querían resolver estas discrepancias internas ANTES de la puesta en marcha, en lugar de DESPUÉS. En particular, existía una falta de coordinación en los procedimientos entre el departamento encargado de determinar las formulaciones de los productos y los responsables de su fabricación.
«Mike, primero tenemos que poner nuestra casa en orden», dijo.
Y hasta el día de hoy lo sigo llamando así: «Síndrome de la casa en orden».
Las empresas con las que trabajo suelen ser compañías más bien pequeñas que se encuentran en vísperas de un crecimiento significativo. Han superado las soluciones aisladas y los procesos manuales, y buscan una forma de vincular más estrechamente los procesos y las personas como base para ese crecimiento. El software ERP es un medio para alcanzar ese fin; su implantación es el punto de partida para lograr ese objetivo.
La propia puesta en práctica ya aporta beneficios inmediatos y tangibles. Obliga a las empresas a preguntarse: «¿Cómo lo hacemos?», «¿Quién se encarga de ello?» y, me atrevo a decir, «¿Por qué lo hacemos?».
El liderazgo inteligente se pregunta: «¿Hay alguna forma mejor de hacer esto?».
Así pues, empieza a ponerlo en práctica de inmediato: las respuestas que obtengas a estas y a muchas otras preguntas podrían sorprenderte y reportarte grandes beneficios antes de la puesta en marcha y mucho tiempo después.
Próximos pasos
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