A liderança de uma empresa inteligente questionará sempre os seus departamentos operacionais sobre «Como é que fazemos isto?» e «Quem é que faz isto?», seguindo-se a pergunta difícil: «Porque é que fazemos isto?»
Sim, as razões pelas quais uma empresa pode querer passar por um processo de seleção de um sistema de planeamento de recursos empresariais (ERP) e, posteriormente, implementar um sistema ERP variam bastante. Em primeiro lugar, as empresas pretendem unificar a organização numa plataforma comum, um sistema operativo empresarial integrado. (Só essa vantagem já mereceria um artigo inteiro.)
Outros benefícios financeiros que as empresas procuram — e alcançam — com uma implementação sólida de um sistema ERP surgem frequentemente a partir da avaliação de funcionalidades específicas de um sistema empresarial ERP:
- Tempos de produção mais rápidos na indústria transformadora
- Tempos de resposta mais rápidos na distribuição
- Capacidade de prestar um serviço ao cliente melhor e mais rápido
- Informações sobre os custos que facilitam a tomada de melhores decisões relativas ao mix de produtos e à fixação de preços
- Reduzir os níveis de stock e, ao mesmo tempo, diminuir a ocorrência de rupturas de stock
Embora o ERP ofereça muitas outras funcionalidades valiosas, neste artigo centramos a nossa atenção nos benefícios ocultos que não se devem apenas utilização software ERP, mas sim os benefícios da implementação um ERP.
Para além do valor que advém do início da utilização do software, o processo de implementação de um ERP está repleto de benefícios tangíveis. Após inúmeras implementações, não só esperamos isso como já o antecipamos. O cenário típico é mais ou menos assim:
- A equipa do projeto é selecionada e, em seguida, recebe formação.
- O processo de implementação piloto tem início, ao mesmo tempo que se começa a avaliar quais os dados que podem e vão ser importados. As implementações piloto iniciais visam, principalmente, conhecer as várias opções disponíveis para os fluxos dos processos empresariais. Chamamos a isto «encher a caixa de ferramentas».
- Começamos a definir em pormenor como a empresa irá funcionar no sistema ERP.
- Os chefes de departamento e outros utilizadores-chave são envolvidos. Isto acontece frequentemente depois de termos expandido um projeto-piloto com dados importados. E é aqui que, normalmente, as coisas se tornam muito interessantes.
Implementar qualquer coisa requer três elementos básicos:
- Definição da situação atual (ponto A)
- Definir o estado desejado (ponto B)
- Definir um plano de transição (o percurso do ponto A ao ponto B)
Para nos deslocarmos do ponto A ao ponto B, precisamos não só de saber onde se situam ambos os pontos, mas também de definir o percurso entre eles. Numa implementação de ERP, o foco inicial recai frequentemente no estado desejado e no plano de transição. As organizações rapidamente percebem que sabem muito menos sobre si próprias do que pensavam, e a implementação vem realçar essa realidade.
Exemplo UM — «Então é assim que se faz!»
Lembro-me vividamente de uma implementação decisiva — estava sentado numa sala de reuniões a conduzir um projeto-piloto com o diretor de operações e a sua equipa. Surgiu o tema do atendimento ao cliente e foi feita uma chamada ao responsável por esse departamento. Ouvi atentamente a conversa enquanto os dois tentavam chegar a um acordo sobre como o processo funcionava atualmente! Ambas as partes estavam a descobrir aspetos que desconheciam sobre o fluxo de trabalho uma da outra. Entretanto, eu estava a traçar um diagrama de fluxo com base no que ouvia. Por fim, quando chegaram a um consenso sobre o funcionamento atual, revelei o que tinha estado a fazer, afixando o diagrama no nosso quadro branco.
«Então é assim que fazemos!»
O simples facto de sabermos isto já foi uma enorme vantagem, mesmo que tivéssemos interrompido a implementação nessa altura. Claro que não o fizemos, E utilizámos esse diagrama de fluxo «tal como está» para determinar como poderíamos prestar um melhor serviço ao cliente através do sistema ERP e como poderíamos fazer a transição para o mesmo.
Exemplo DOIS — «Temos de pôr a nossa casa em ordem!»
Já vinha a trabalhar há muitos meses com uma grande organização, a ajudá-la na implementação, um esforço significativo a nível de toda a empresa que iria abranger todos os setores da mesma. Estávamos nas fases finais e eu estava pronto para partir da penúltima visita ao local. A minha próxima visita, apenas quatro semanas depois, seria para a entrada em funcionamento. Eles tinham comprovado a si próprios que estavam prontos para a entrada em funcionamento através de repetidos testes-piloto com guiões para os utilizadores finais. O teste-piloto com guião utiliza uma base de dados em escala real (com todos os dados importados) e um guião escrito que os utilizadores finais executam na sua área de trabalho. Este simula um dia típico de trabalho em cada departamento, e os utilizadores têm de o completar sem ajuda. Eles foram aprovados.
Enquanto arrumava a minha pasta, o vice-presidente sénior de Operações apareceu de surpresa e disse: «Precisamos que adie a sua próxima visita por um mês.»
Fiquei, para dizer o mínimo, surpreendido, e ele percebeu isso na minha expressão.
«O processo de implementação revelou-nos uma série de deficiências operacionais que temos de resolver.»
Ele continuou, afirmando que o processo de implementação do software, por si só, tinha sido uma revelação — e um grande benefício —, mas que pretendiam resolver essas discrepâncias internas ANTES da entrada em funcionamento, em vez de DEPOIS. Mais especificamente, existia uma desconexão processual entre o departamento responsável pela determinação das formulações dos produtos e os responsáveis pela sua produção.
«Mike, primeiro temos de pôr a nossa casa em ordem», disse ele.
E até hoje chamo-lhe exatamente isso: «Síndrome da Casa em Ordem».
As empresas com as quais trabalho são, na regra geral, empresas de menor dimensão que se encontram à beira de um crescimento significativo. Já ultrapassaram as soluções isoladas e os processos manuais e procuram uma forma de interligar mais estreitamente os processos e as pessoas, como base para esse crescimento. O software ERP é um meio para atingir esse fim; a implementação é o ponto de partida para alcançar esse objetivo.
A simples implementação traz benefícios imediatos e tangíveis. Obriga as empresas a questionarem-se: «Como é que fazemos isto? Quem é que faz isto?» e, atrevo-me a perguntar, «Por que é que fazemos isto?»
A liderança inteligente pergunta: «Haverá uma maneira melhor de fazer isto?»
Por isso, comece já a implementação; as respostas que obtiver a estas e a muitas outras perguntas poderão surpreendê-lo e trazer grandes benefícios antes do lançamento e muito tempo depois.
Próximos passos
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