Die Führung eines klugen Unternehmens wird ihre operativen Abteilungen stets fragen: „Wie machen wir das?“ und „Wer macht das?“ – gefolgt von der schwierigen Frage: „Warum machen wir das?“
Ja, die Gründe, warum ein Unternehmen einen Auswahlprozess für ein Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) durchlaufen und anschließend ein ERP-System einführen möchte, sind sehr unterschiedlich. In erster Linie möchten Unternehmen ihre Organisation auf einer gemeinsamen Plattform, einem integrierten Betriebssystem für Unternehmen, zusammenführen. (Dieser Vorteil allein wäre schon einen ganzen Artikel wert.)
Weitere wirtschaftliche Vorteile, die Unternehmen mit einer soliden ERP-Implementierung anstreben – und auch erzielen –, ergeben sich häufig aus der Bewertung spezifischer Funktionen eines ERP-Systems:
- Kürzere Produktionszeiten in der Fertigung
- Schnellere Reaktionszeiten im Vertrieb
- Die Möglichkeit, einen besseren und schnelleren Kundenservice zu bieten
- Einblicke in die Kostenkalkulation, die eine bessere Produktmischung und Preisgestaltung ermöglichen
- Bestände senken und gleichzeitig Lieferengpässe reduzieren
Zwar bietet ein ERP-System noch viele weitere wertvolle Funktionen, doch in diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die verborgenen Vorteile, die nicht nur dem Einsatz Einsatz von ERP-Software, sondern auf die Vorteile der Einführung eines ERP-Systems.
Abgesehen von dem Nutzen, der sich erst nach der Inbetriebnahme der Software einstellt, birgt der Prozess der ERP-Einführung zahlreiche konkrete Vorteile. Nach unzähligen Implementierungen erwarten wir diese nicht nur, sondern rechnen sogar fest damit. Das typische Szenario sieht in etwa so aus:
- Das Projektteam wird ausgewählt und anschließend geschult.
- Der Pilotprozess beginnt, und gleichzeitig wird geprüft, welche Daten importiert werden können und sollen. Bei den ersten Pilotprojekten geht es in erster Linie darum, die verschiedenen Optionen für Geschäftsprozessabläufe kennenzulernen. Wir bezeichnen dies als „Auffüllen des Werkzeugkastens“.
- Wir beginnen damit, genau zu definieren, wie der Geschäftsbetrieb im ERP-System ablaufen soll.
- Abteilungsleiter und andere wichtige Nutzer werden einbezogen. Dies geschieht oft, sobald wir ein Pilotprojekt mit importierten Daten ausgeweitet haben. Und genau hier wird es in der Regel besonders interessant.
Implementierung alles erfordert drei grundlegende Elemente:
- Definition des Ist-Zustands (Punkt A)
- Definition des Sollzustands (Punkt B)
- Festlegung eines Übergangsplans (der Weg von Punkt A nach Punkt B)
Um von Punkt A nach Punkt B zu gelangen, müssen wir nicht nur wissen, wo sich beide Punkte befinden, sondern auch die Route zwischen ihnen festlegen. Bei einer ERP-Implementierung liegt der Schwerpunkt zunächst häufig auf dem Soll-Zustand und dem Umsetzungsplan. Unternehmen stellen schnell fest, dass sie viel weniger über sich selbst wissen, als sie zuvor angenommen hatten, und die Implementierung macht dies deutlich.
Beispiel 1 – „So machen wir das also!“
Ich erinnere mich noch lebhaft an eine entscheidende Umsetzung – ich saß in einem Konferenzraum und führte gemeinsam mit dem Betriebsleiter und seinen Mitarbeitern ein Pilotprojekt durch. Das Thema Kundenservice kam zur Sprache, und es wurde ein Anruf an den Leiter dieser Abteilung getätigt. Ich hörte dem Gespräch aufmerksam zu, während die beiden versuchten, sich darüber zu einigen, wie der Prozess derzeit ablief! Beide Seiten erfuhren Dinge, die sie über den Arbeitsablauf des jeweils anderen noch nicht wussten. Währenddessen entwarf ich auf der Grundlage dessen, was ich hörte, ein Flussdiagramm. Als sie sich schließlich darauf geeinigt hatten, wie der Prozess derzeit ablief, enthüllte ich, womit ich beschäftigt gewesen war, indem ich das Diagramm an unser Whiteboard hängte.
„So machen wir das also!“
Allein diese Erkenntnis war schon ein riesiger Vorteil, selbst wenn wir die Umsetzung an dieser Stelle gestoppt hätten. Das haben wir natürlich nicht getan, UND wir haben dieses „Ist-Zustand“-Flussdiagramm genutzt, um zu ermitteln, wie wir mithilfe des ERP-Systems einen besseren Kundenservice bieten und wie wir den Übergang dazu gestalten könnten.
Beispiel ZWEI – „Wir müssen unser Haus in Ordnung bringen!“
Ich hatte viele Monate lang bei einem großen Unternehmen an dessen Implementierung mitgearbeitet – ein umfangreiches unternehmensweites Projekt, das jeden Bereich des Unternehmens betreffen würde. Wir befanden uns in der Endphase, und ich war bereit, mich nach dem vorletzten Besuch vor Ort zu verabschieden. Mein nächster Besuch, nur vier Wochen später, würde dem Go-Live gewidmet sein. Durch wiederholte, für Endnutzer konzipierte Pilotversuche hatten sie sich selbst ihre Bereitschaft für den Go-Live bewiesen. Bei einem solchen Pilotversuch kommt eine skalierte Datenbank (die alle importierten Daten enthält) sowie ein schriftliches Skript zum Einsatz, das die Endnutzer in ihrem Arbeitsbereich ausführen. Es bildet einen typischen Arbeitstag des Unternehmens für jede Abteilung ab, und die Nutzer müssen den Ablauf selbstständig absolvieren. Sie hatten bestanden.
Als ich gerade meine Aktentasche packte, kam der Senior Vice President of Operations herein und sagte: „Wir möchten Sie bitten, Ihren nächsten Besuch um einen Monat zu verschieben.“
Ich war, gelinde gesagt, überrascht, und das konnte er mir ansehen.
„Der Umsetzungsprozess hat uns eine Reihe von operativen Mängeln aufgezeigt, die wir beheben müssen.“
Er fuhr fort, dass die Einführung der Software an sich zwar ein Aha-Erlebnis – und ein großer Vorteil – gewesen sei, man diese internen Unstimmigkeiten jedoch lieber VOR der Inbetriebnahme als NACH der Inbetriebnahme beheben wolle. Vor allem gab es eine prozessuale Diskrepanz zwischen der Abteilung, die für die Festlegung der Produktrezepturen zuständig war, und denjenigen, die für deren Herstellung verantwortlich waren.
„Mike, wir müssen erst einmal unser eigenes Haus in Ordnung bringen“, sagte er.
Und bis heute nenne ich es genau so: „Das ‚Alles-ist-in-Ordnung‘-Syndrom“.
Die Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, sind in der Regel kleinere Firmen, die kurz vor einem deutlichen Wachstum stehen. Sie sind über isolierte Lösungen und manuelle Prozesse hinausgewachsen und suchen nach einer Möglichkeit, Prozesse und Mitarbeiter enger miteinander zu verknüpfen, um damit die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen. ERP-Software ist ein Mittel zum Zweck; die Implementierung ist der Ausgangspunkt, um dieses Ziel zu erreichen.
Schon die Umsetzung allein bringt unmittelbare und greifbare Vorteile mit sich. Sie zwingt Unternehmen dazu, sich zu fragen: „Wie machen wir das? Wer macht das?“ – und, wenn ich das so sagen darf: „Warum machen wir das?“
Kluge Führung fragt: „Gibt es einen besseren Weg, das zu tun?“
Beginnen Sie also gleich mit der Umsetzung – die Antworten auf diese und viele andere Fragen könnten Sie überraschen und sich bereits vor der Inbetriebnahme und noch lange danach auszahlen.
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