Les dirigeants d’une entreprise avisée interrogeront toujours leurs services opérationnels en leur demandant « Comment procédons-nous ? » et « Qui s’en charge ? », avant de poser la question cruciale : « Pourquoi le faisons-nous ? »
Oui, les raisons pour lesquelles une entreprise souhaiterait se lancer dans un processus de sélection d’un progiciel de gestion intégré (ERP), puis mettre en œuvre un tel système, sont très variées. Avant tout, les entreprises souhaitent fédérer l’ensemble de leur organisation autour d’une plateforme commune, c’est-à-dire d’un système d’exploitation métier intégré. (Cet avantage mériterait à lui seul un article entier.)
D'autres avantages en termes de résultats financiers que les entreprises recherchent — et obtiennent — grâce à une mise en œuvre solide d'un progiciel de gestion intégré (ERP) ressortent souvent de l'évaluation des fonctionnalités spécifiques d'un tel système :
- Des délais de production plus courts dans le secteur manufacturier
- Des délais de réponse plus courts dans la distribution
- Capacité à offrir un service client de meilleure qualité et plus rapide
- Des informations sur les coûts permettant de prendre de meilleures décisions en matière d'assortiment de produits et de tarification
- Réduire les niveaux de stock tout en limitant les ruptures de stock
Bien que les progiciels ERP offrent bien d’autres fonctionnalités précieuses, nous nous concentrerons dans cet article sur les avantages cachés qui ne sont PAS uniquement attribuables à utilisation logiciel ERP, mais à ceux liés à la mise en œuvre d'un ERP.
C'est vrai, la mise en œuvre d'un ERP s'accompagne de nombreux avantages concrets. Après avoir participé à des dizaines et des dizaines de mises en œuvre au cours de ma carrière, non seulement je m'y attends, mais je les anticipe. Le scénario type se déroule à peu près comme suit :
- L'équipe chargée du projet est d'abord sélectionnée, puis formée.
- Le processus de mise en place des projets pilotes démarre, parallèlement à l'évaluation des données pouvant être importées et de celles qui le seront effectivement. (Les premiers projets pilotes visent avant tout à découvrir les différentes options disponibles pour les flux de processus métier. J'appelle cela « constituer la boîte à outils ».)
- Nous commençons à définir plus précisément COMMENT l'entreprise fonctionnera avec le système ERP.
- Les responsables de service et autres utilisateurs clés sont alors impliqués, et c'est là que les choses deviennent généralement très intéressantes. (Inévitablement et souvent, cela se produit une fois que nous avons étendu un projet pilote avec des données importées.)
Mise en œuvre n'importe quoi nécessite trois éléments fondamentaux :
- Définition de la situation actuelle (point A)
- Définition de l'état souhaité (point B)
- Définition d'un plan de transition (le parcours du point A au point B)
Pour se rendre d'un point A à un point B, il ne suffit pas de connaître l'emplacement de ces deux points, il faut également définir l'itinéraire qui les relie. Dans le cadre d'une mise en œuvre d'un progiciel de gestion intégré (ERP), l'accent est souvent mis dans un premier temps sur l'état cible et le plan de transition. Les entreprises se rendent rapidement compte qu'elles en savent beaucoup moins sur elles-mêmes qu'elles ne le pensaient, et la mise en œuvre ne fait que mettre cela en évidence.
Exemple n° 1 — Voilà donc comment on fait !
Je me souviens très bien d’une mise en œuvre décisive : j’étais assis dans une salle de réunion, en train de mener un projet pilote avec le directeur des opérations et son équipe. Le sujet du service client a été abordé, et on a appelé le responsable de ce service. J’ai écouté attentivement la conversation tandis que les deux hommes tentaient de s’entendre sur le fonctionnement actuel du processus ! Les deux parties découvraient des aspects du flux de travail de l’autre qu’elles ignoraient. Pendant ce temps, j’élaborais un organigramme à partir de ce que j’entendais. Finalement, lorsqu’ils sont parvenus à un consensus sur le fonctionnement actuel, j’ai révélé ce que j’avais fait en affichant l’organigramme sur notre tableau blanc.
« C'est donc comme ça qu'on fait ! »
Le simple fait de savoir cela constituait déjà un énorme avantage, même si nous avions arrêté la mise en œuvre à ce stade. Bien sûr, nous ne l'avons pas fait, ET nous avons utilisé cet organigramme « tel quel » pour déterminer comment améliorer notre service client grâce au système ERP, et comment opérer la transition vers celui-ci.
Exemple n° 2 — Il faut mettre de l'ordre dans nos affaires !
Je travaillais depuis plusieurs mois avec une grande organisation pour l’aider dans sa mise en œuvre, un effort considérable à l’échelle de l’entreprise qui allait toucher tous les aspects de son activité. Nous en étions aux dernières étapes, et j’étais prêt à quitter les lieux après l’avant-dernière visite sur site. Ma prochaine visite, prévue quatre semaines plus tard seulement, serait celle de la mise en production. L’entreprise s’était prouvée à elle-même qu’elle était prête pour la mise en production grâce à plusieurs pilotes scénarisés menés auprès des utilisateurs finaux. Le pilote scénarisé utilise une base de données à l’échelle réelle (contenant toutes les données importées) et un scénario écrit que les utilisateurs finaux doivent exécuter dans leur environnement de travail. Il reproduit une journée type de l’activité de chaque service, et les utilisateurs doivent le mener à bien sans aide. Ils ont réussi le test.
Alors que je rangeais ma mallette, le vice-président senior des opérations est passé me voir et m'a dit : « Nous avons besoin que vous repoussiez votre prochaine visite d'un mois. »
J'étais, c'est le moins qu'on puisse dire, surpris, et il pouvait le lire sur mon visage.
« Le processus de mise en œuvre nous a permis de mettre en évidence un certain nombre de lacunes opérationnelles auxquelles nous devons remédier. »
Il a ajouté que le processus de mise en œuvre du logiciel, pris isolément, avait été une véritable révélation — et un atout majeur —, mais qu'ils souhaitaient remédier à ces divergences internes AVANT la mise en service plutôt qu'APRÈS. Il existait notamment un décalage procédural entre le service chargé de déterminer les formulations des produits et ceux chargés de leur fabrication.
« Mike, il faut d’abord mettre de l’ordre chez nous », a-t-il dit.
Et aujourd'hui encore, c'est ainsi que je l'appelle : le syndrome de la maison bien rangée.
Les entreprises avec lesquelles je travaille sont généralement des petites structures sur le point de connaître une croissance significative. Elles ont dépassé le stade des solutions cloisonnées et des processus manuels, et cherchent un moyen de mieux articuler les processus et les collaborateurs afin de jeter les bases de cette croissance. Un progiciel ERP est un moyen d'y parvenir ; sa mise en œuvre constitue le point de départ pour atteindre cet objectif.
La mise en œuvre à elle seule apporte des avantages immédiats et concrets. Elle oblige les entreprises à se demander : « Comment faisons-nous cela ? Qui s'en charge ? » et, oserais-je dire, « Pourquoi faisons-nous cela ? »
Un leadership avisé se demande : « Y a-t-il une meilleure façon de faire cela ? »
Alors, lancez-vous dès maintenant dans la mise en œuvre : les réponses que vous obtiendrez à ces questions et à bien d'autres pourraient vous surprendre et s'avérer très bénéfiques avant même la mise en service, et bien longtemps après.
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