Die Verbesserung des Veränderungsmanagements in der Fertigung umfasst weit mehr als nur die Einführung neuer Software oder das Herumbasteln an Abläufen. Eine echte Transformation erfordert es, Kultur, Führung und Betriebsabläufe zu einem stimmigen Ganzen zu verknüpfen, sodass jedes Teammitglied das Gefühl hat, sowohl für die Probleme als auch für die Lösungen mitverantwortlich zu sein.
In diesem Artikel stützen wir uns auf Erkenntnisse des Kultur- und Veränderungsmanagement-Experten John Bergmann, um zu untersuchen, warum die meisten Veränderungsbemühungen in der Fertigung ins Stocken geraten und wie führende Werke widerstandsfähige, mitarbeiterorientierte Strategien entwickeln, die zu dauerhaften Ergebnissen führen.
Haftungsausschluss: Dieser Artikel dient ausschließlich zu Informationszwecken und stellt keine rechtliche, finanzielle oder betriebliche Beratung dar. Ziehen Sie bei der Ausarbeitung Ihrer Strategie für Produktionsumstellungen stets qualifizierte Fachleute hinzu.
Warum die meisten Veränderungsbemühungen in der Produktion scheitern
Hersteller betrachten Veränderungen oft als ein einzelnes Projekt mit einem klaren Starttermin und einer eintägigen Inbetriebnahme. Sie führen neue Abläufe, Hardware oder Software ein und erwarten von den Teams, dass sie sich sofort darauf einstellen. In der Produktion sehen die Mitarbeiter diese Veränderungen jedoch als zusätzliche Arbeit und Störung an. Ohne einen klaren Bezug zu den täglichen Herausforderungen fallen sie in alte Gewohnheiten zurück, sobald sich die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung auf andere Dinge richtet.
John Bergmann betont, dass die Unternehmenskultur die Grundlage für alles bildet: „Unternehmenskultur ist die Art und Weise, wie Dinge getan werden. Man kann noch so viele Standardarbeitsanweisungen und Zertifizierungen haben – wenn die Unternehmenskultur neue Arbeitsweisen nicht unterstützt, werden diese sich nicht durchsetzen.“ In der Praxis äußert sich diese kulturelle Diskrepanz wie folgt:
Geringe Teilnahme an Schulungen
• Die Bediener lassen optionale Schulungen ausfallen, um die Produktionsquoten einzuhalten
• Die Teams betrachten die Unterrichtsstunden als Zeit, die ihnen von ihrer eigentlichen Arbeit abhält
Ins Stocken geratene Pilotprojekte
• Neue Prozesse, die auf einer Linie eingeführt wurden, werden nie auf andere Linien ausgeweitet
• Die anfängliche Dynamik schwindet, da die Teamleiter das Vertrauen in die Unterstützung durch das Management verlieren
Denkweisen in der Brandbekämpfung
• Führungskräfte setzen Veränderungen eher durch Audits und Verwarnungen als durch Coaching durch
• Teams an vorderster Front entwickeln Umgehungslösungen, um vermeintliche Engpässe zu umgehen
Leistungsstarke Werke vermeiden diese Fallstricke, indem sie Veränderungen als einen kontinuierlichen Prozess betrachten. Sie unterteilen große Initiativen in kleinere, messbare Meilensteine. Sie feiern die ersten Erfolge öffentlich – zum Beispiel die erste Woche ohne Abweichungen bei den Chargenprotokollen –, um Schwung aufzubauen. Sie holen Feedback in Echtzeit ein, reagieren schnell, wenn ein Ansatz scheitert, und halten alle auf dem Laufenden. Im Laufe der Zeit führt dieser iterative Prozess dazu, dass sich die Einstellung von Widerstand zu echtem Engagement wandelt.
Die Kulturfalle: Warum neue Instrumente allein nicht ausreichen
Viele Unternehmen glauben, dass modernste Tools – ein ERP-Upgrade, ein modernes MES oder elektronische Chargenprotokolle – die Herausforderungen des Wandels von selbst lösen werden. John Bergmann warnt jedoch davor, dass Technologie ohne kulturelle Bereitschaft so etwas ist, als würde man einen Baum auf Beton pflanzen: „Wenn die Unternehmenskultur neue Tools nicht unterstützt, bleiben sie ungenutzt oder werden gänzlich umgangen.“
In führenden Werken ist die Einführung neuer Werkzeuge nur ein Teil einer umfassenderen Kulturstrategie:
Zielorientiertes Storytelling
• Vor der Einführung erläutern Führungskräfte, wie jede Funktion Risiken, Verschwendung oder Nacharbeit reduziert
• Verwenden Sie konkrete Beispiele: „Als wir die Zutaten in Echtzeit gescannt haben, konnten wir eine Verwechslung von Salz und Zucker im Wert von 15.000 Dollar verhindern.“
Gemeinsame Entwicklung mit den Anwendern
• Laden Sie Freiwillige aus den Teams an vorderster Front ein, Prototypen zu testen und Verbesserungsvorschläge für die Benutzeroberfläche zu machen
• Veranstalten Sie „Design-Jams“, bei denen die Anwender vereinfachte Bildschirme, Dropdown-Listen oder benutzerdefinierte Benachrichtigungen vorschlagen
Befürworter und Rituale
• Bestimmen Sie Early Adopters als tägliche Coaches für ihre Kollegen
• Führen Sie tägliche oder wöchentliche Besprechungen ein, in denen Teams „Tool-Tipps“ und Erfolgsgeschichten austauschen
„Anstatteine Software einmalig zu installieren, betrachten führende Werke digitale Tools als lebendige Erweiterung ihrer Unternehmenskultur. Sie stellen sicher, dass jede neue Funktion direkt mit den gemeinsamen Werten – Qualität, Sicherheit, Kundenzufriedenheit – verknüpft ist, sodass die Technologie Teil der „üblichen Vorgehensweise“ wird und nicht als fremdes Aufgezwungenes wahrgenommen wird.“
Führungsfehler, die Veränderungen im Keim ersticken
Selbst die am besten durchdachte Veränderungsstrategie scheitert ohne eine klare, sichtbare und konsequente Führung. John Bergmann bezeichnet Führung als „das Fenster, durch das Kultur in die Welt hinausgetragen wird“. Wenn Führungskräfte bei Pilotveranstaltungen, Schulungsworkshops oder täglichen Besprechungen fehlen, gehen die Botschaften zur Veränderung im Trubel des Produktionsalltags unter.
Zu den häufigsten Fehlern in der Führung gehören:
Ungeschulte Fürsprecher
• Technische Experten, die ohne Change-Management-Kompetenzen in Change-Funktionen befördert wurden
• Den Fürsprechern fehlen strategische Coaching-Techniken, und sie setzen eher auf „Antrieb“ als auf „Anleitung“
Es stehen weder Zeit noch Ressourcen zur Verfügung
• Von Führungskräften wird erwartet, dass sie neben ihren regulären operativen Aufgaben auch den Wandel begleiten
• Es gibt keinen fest reservierten Terminblock für die Projektarbeit, sodass diese unter Druck in den Hintergrund rückt
Widersprüchliche Botschaften
• In der einen Woche wird Qualität gepredigt, in der nächsten Woche wird Geschwindigkeit verlangt
• An das Volumen streng geknüpfte Anreize veranlassen die Betreiber dazu, neue Qualitätsmaßnahmen zu umgehen
Im Gegensatz dazu wenden leistungsstarke Werke folgende Führungspraktiken an:
Governance-Foren
• Wöchentliche funktionsübergreifende Besprechungen zur Überprüfung des Fortschritts, zur Beseitigung von Hindernissen und zur Aktualisierung der KPIs
• Zu den Teilnehmern gehören die Bereiche Betrieb, Qualität, Instandhaltung und Personal – Stimmen aus allen Bereichen
Änderung der Stunden
• Jeder Vorgesetzte reserviert wöchentlich bestimmte Stunden für Coaching vor Ort, Schulungen oder Feedback-Gespräche
• Die Teilnahme an diesen Sitzungen ist ein obligatorischer Bestandteil der Leistungsbeurteilungen
Neuausrichtung der Anreizstruktur
• Einen Teil der Boni an Kennzahlen zur Umsetzung knüpfen (z. B. Senkung der Abweichungsquote oder Anzahl der umgesetzten Vorschläge)
• Führungskräfte sowohl für Mengen- als auch für Qualitätsverbesserungen belohnen
Diese Führungsqualitäten unterstreichen, dass Veränderungen keine Option, sondern für den anhaltenden Erfolg des Werks unerlässlich sind.
Die Teams an vorderster Front ignorieren? Dann ist ein Scheitern vorprogrammiert
Veränderungen, die von oben verordnet werden, ohne die Mitarbeiter einzubeziehen, die die Maschinen bedienen, sind zum Scheitern verurteilt. John Bergmann betont, dass ein echter Wandel erst dann beginnt, wenn die Bediener von passiven Empfängern zu aktiven Mitgestaltern werden. Wenn Teams an vorderster Front sehen, dass ihre Ideen in neuen Prozessen berücksichtigt werden, begrüßen sie den Wandel, anstatt sich ihm zu widersetzen.
Führende Werke binden die Mitarbeiter durch praktische Zusammenarbeit ein:
Design-Workshops vor Ort
• Bilden Sie kleine funktionsübergreifende Teams (Mitarbeiter, Vorgesetzte und Ingenieure), um jeden Schritt des aktuellen Prozesses gemeinsam durchzugehen und die tatsächlichen Herausforderungen zu erfassen
• Nutzen Sie einfache Hilfsmittel wie Haftnotizen und Prozessablaufskizzen, um die fünf größten Schwachstellen zu identifizieren und gemeinsam kostengünstige, aber wirkungsvolle Lösungen zu entwickeln
Verantwortung für den Wertstrom
• Befähigen Sie jeden Mitarbeiter, seinen „nächsten Prozess“ als internen Kunden zu betrachten, und schaffen Sie so eine intrinsische Motivation, Ergebnisse auf Anhieb richtig zu liefern
• Verankern Sie diese Denkweise, indem Sie jede Übergabe mit einem kurzen „Wertversprechen“ verknüpfen; zum Beispiel: „Ich überprüfe das Füllgewicht, damit mein Kollege die Verpackung ohne Nachkontrolle vornehmen kann.“
Peer-Coaching-Netzwerke
• Ernennen Sie in jeder Schicht „Change Champions“, die tägliche Verbesserungsbesprechungen leiten, neue Mitarbeiter betreuen und Feedback zu Pilotideen sammeln
• Belohnen Sie diese Champions mit kleinen Aufwandsentschädigungen, öffentlicher Anerkennung oder einlösbaren Punkten, um einen sichtbaren Anreiz zu schaffen und die Dynamik aufrechtzuerhalten
„Indem siedie Teams an vorderster Front vom ersten Tag an in die Konzeption, die Eigenverantwortung und das Peer-to-Peer-Coaching einbeziehen, verwandeln Spitzenbetriebe Skeptiker in Befürworter. Die Lösungen werden praxisnah und orientieren sich an den tatsächlichen Herausforderungen in der Produktion, was zu einer schnelleren und nachhaltigeren Einführung neuer Arbeitsweisen führt.“
Wie man einen Kulturwandel misst – jenseits von Umfragen und Bauchgefühlen
Umfragen und Stimmungsbarometer können Aufschluss darüber geben, wie die Menschen zu Veränderungen stehen, doch sie zeigen selten, wie sie sich tatsächlich verhalten, wenn es darauf ankommt. John Bergmann vertritt die Ansicht, dass verhaltensbasierte Daten der zuverlässigste Einblick in die Unternehmenskultur sind – konkrete Kennzahlen aus den eigenen Prozessen, die Aufschluss darüber geben, ob sich neue Arbeitsweisen tatsächlich durchsetzen.
Anstatt die Mitarbeiter zu bitten, ihr „Engagement“ selbst anzugeben, sollten Sie die folgenden Kennzahlen wöchentlich erfassen und anschließend bei Ausreißern eine Ursachenanalyse durchführen:
Fehlerquote bei kritischen Aufzeichnungen
• Ermitteln Sie den prozentualen Anteil an Chargenprotokollen, Prüfprotokollen oder Wareneingangsbelegen, die Tippfehler, fehlende Unterschriften oder falsche Chargennummern enthalten
• Führen Sie einen Vergleich nach Produktionslinie, Schicht und Bediener durch. Wenn ein Team durchweg eine Fehlerquote von 5 Prozent aufweist, während andere bei 1 Prozent liegen, deutet dies auf einen lokalen Mangel an Detailgenauigkeit oder auf Schulungslücken hin
• Führen Sie anschließend gezielte „Fehlerjagden“ durch, bei denen Teams gemeinsam echte Unterlagen überprüfen, um mehrdeutige Formularfelder oder verwirrende Arbeitsabläufe zu identifizieren, die neu gestaltet werden müssen
Verzögerungszeit zwischen Abweichung und CAPA
• Erfassen Sie die durchschnittliche Zeitspanne in Stunden zwischen der Erfassung einer Abweichung und der Zuweisung einer Korrekturmaßnahme sowie die Zeit bis zur Überprüfung der Wirksamkeit dieser Maßnahme
• Lange Verzögerungen von mehr als 48 Stunden deuten entweder auf unzureichende Ressourcen für Untersuchungen oder auf die Einstellung hin, dass Abweichungen das Problem anderer sind
• Legen Sie ein rollierendes Ziel fest (beispielsweise 24 Stunden für die Zuweisung und 72 Stunden für die Überprüfung) und heben Sie in Ihrem wöchentlichen Governance-Forum die Teams hervor, die diese Ziele erreichen oder verfehlen
Anzahl der eingereichten Ideen und Umsetzungsquote
• Zählen Sie die Anzahl der Vorschläge zur Prozessverbesserung, die jede Woche von Mitarbeitern an der Basis eingereicht werden, und ermitteln Sie anschließend, wie viel Prozent davon umgesetzt oder mit Feedback offiziell abgelehnt werden
• Eine hohe Anzahl an eingereichten Vorschlägen bei gleichzeitig niedriger Umsetzungsquote deutet darauf hin, dass die Mitarbeiter zwar bereit sind, einen Beitrag zu leisten, sich aber ignoriert fühlen. Geringe Einreichungszahlen deuten auf eine risikoscheue Kultur hin, die neue Ideen hemmt
• Streben Sie eine nachhaltige Umsetzungsquote von über 60 Prozent an. Selbst ein einfaches „Danke“ und eine klare Begründung für die Nichtumsetzung gelten als Abschluss
Funktionsübergreifende Überwachung der Freigabekonformität
• Überwachen Sie den Anteil der Chargenprotokolle, Änderungsaufträge oder Prozessänderungsanträge, die rechtzeitig von Produktion, Qualitätssicherung und Instandhaltung genehmigt werden
• Ein Rückgang der Konformität – beispielsweise wenn die Qualitätssicherung schnell freigibt, die Instandhaltung jedoch mehrere Tage hinterherhinkt – deckt Reibungspunkte auf, die zu Engpässen bei der Umsetzung von Änderungen führen
• Beheben Sie verspätete Freigaben in täglichen Eskalationsbesprechungen und passen Sie Standardarbeitsanweisungen (SOPs) oder Rollenzuweisungen an, wenn die Zuständigkeiten bei der Übergabe unklar sind
Leistungskurve nach der Schulung
• Erfassen Sie nach jeder Einführung eines neuen Prozesses oder Werkzeugs, wie viele Chargen oder Stunden ein Mitarbeiter benötigt, bis er fehlerfrei arbeitet
• Vergleichen Sie die Leistungskurven verschiedener Teams. Steile Anstiege deuten darauf hin, dass Schulungsmaterialien oder Coaching-Methoden verfeinert werden müssen, während flache Kurven auf einen effektiven Wissenstransfer hindeuten
• Optimieren Sie Einarbeitungs- und Weiterbildungsprogramme auf der Grundlage der tatsächlichen Leistung und nicht anhand allgemeiner Checklisten zur Abschlussüberprüfung
Indem Sie sich auf diese konkreten, verhaltensorientierten Kennzahlen konzentrieren und diese regelmäßig auf allen Ebenen des Unternehmens überprüfen, erhalten Sie einen objektiven, datengestützten Einblick in Ihre Unternehmenskultur in der Praxis.
Wenn Sie Warnsignale erkennen, wie beispielsweise einen sprunghaften Anstieg von Verwaltungsfehlern oder einen Rückgang bei der Umsetzung von Ideen, können Sie gezielte Maßnahmen ergreifen, etwa Prozessumgestaltungen, Workshops zur Klärung von Rollen oder punktuelles Coaching, anstatt sich auf Ihr Bauchgefühl oder einmalige Umfragen zu verlassen. Im Laufe der Zeit verwandelt dieser kennzahlenbasierte Ansatz die Unternehmenskultur von einem diffusen Konzept in einen handhabbaren, messbaren Wert.
„Indem siedie Teams an vorderster Front vom ersten Tag an in die Konzeption, die Eigenverantwortung und das Peer-to-Peer-Coaching einbeziehen, verwandeln Spitzenbetriebe Skeptiker in Befürworter. Die Lösungen werden praxisnah und orientieren sich an den tatsächlichen Herausforderungen in der Produktion, was zu einer schnelleren und nachhaltigeren Einführung neuer Arbeitsweisen führt.“
Warum Quoten und Zielvorgaben keinen echten Wandel bewirken werden
Viele Hersteller setzen standardmäßig starre Produktionsquoten fest – „X Einheiten bis zum Schichtende produzieren“ –, nur um dann festzustellen, dass darunter Qualität und Innovation leiden. Wenn die Mitarbeiter wissen, dass ihre Prämien oder Leistungsbeurteilungen ausschließlich vom Output abhängen, schieben sie Teile durch die Fertigungslinie, selbst wenn Kontrollen fehlschlagen oder Prozesse von den Vorgaben abweichen. Wie John Bergmann es ausdrückt: „Wenn Boni streng an die Produktionsmenge geknüpft sind, leidet die Qualität.“ Um echte, nachhaltige Veränderungen zu bewirken, führen leistungsstarke Werke eine ausgewogenere Anreizstruktur ein, die sowohl Geschwindigkeit als auch Spitzenleistungen belohnt.
Demand-Plus-Puffer
- Die Betreiber stellen ihre Ausrichtung von „1.000 Einheiten produzieren“ auf „1.000 fehlerfreie Einheiten ausliefern“ um.
- Live-Dashboards zeigen zwei Kennzahlen nebeneinander an: den Gesamtdurchsatz und die Fehler pro Million. Diese doppelte Darstellung fördert Entscheidungen, die einen Ausgleich zwischen Durchsatz und Produktintegrität schaffen.
Zusammengesetzte KPIs
- Anstatt separate Zielvorgaben für Geschwindigkeit, Ertrag und Qualität festzulegen, fassen die Anlagen diese zu einem einzigen Leistungswert zusammen.
- Teams erhalten nur dann Anerkennung, wenn die Verkürzung der Durchlaufzeit nicht auf Kosten höherer Ausschuss- oder Nacharbeitsquoten geht.
Anreize zur Leistungsverbesserung
- Mitarbeiter an vorderster Front erhalten kleine Prämien oder öffentliche Anerkennung für Vorschläge, die Kosten senken, Fehler reduzieren oder Abläufe optimieren.
- Ein monatliches „Innovation Spotlight“ stellt die besten Ideen vor und verfolgt deren Auswirkungen, wodurch eine Kultur gefördert wird, in der sich jeder Mitarbeiter befähigt fühlt, sein eigenes Arbeitsumfeld zu verbessern.
Meilensteine unter dem Motto „Qualität steht an erster Stelle“
- Setzen Sie sich Zwischenziele wie „90 Minuten in Folge ohne Abweichung“ oder „keine kritischen Abweichungen an einem Tag“.
- Das Feiern dieser kleinen Erfolge sorgt für hohe Motivation und lenkt die Teams auf die Lösung von Problemen in Echtzeit, anstatt bloßen Zahlen hinterherzujagen.
Indem sie Anreize an eine Kombination aus Produktionsleistung, Fehlerreduzierung und kontinuierlicher Verbesserung knüpfen, stellen Hersteller sicher, dass Teams Veränderungsinitiativen als Chance und nicht als Hindernis betrachten. Dieser ausgewogene Ansatz fördert eine echte Transformation statt nur kurzlebiger Compliance.
Wie ERP das Veränderungsmanagement in Unternehmen unterstützt
Ein ERP-Change-Management-Programm ist mehr als nur eine technische Einführung. Es wird zum zentralen Nervensystem, das Unternehmenskultur, Führung, das Engagement der Mitarbeiter an der Basis und die Leistungsmessung in einem dynamischen Verbesserungszyklus miteinander verbindet. Bei richtiger Konfiguration setzt das ERP neue Arbeitsweisen direkt an der Ausführungsebene durch, liefert Führungskräften Echtzeit-Einblicke und erfasst Daten, die die nächste Welle von Verbesserungen vorantreiben. Dieser kontinuierliche Kreislauf verwandelt einmalige Implementierungen in dauerhafte Gewinne.
Erstens integrieren ERP-Workflows Qualitätsprüfungen direkt in jeden Prozessschritt. Die Bediener können erst dann fortfahren, wenn die Chargen der Inhaltsstoffe überprüft wurden oder kritische Messwerte während des Prozesses innerhalb der Spezifikationen liegen. Diese integrierten Qualitätskontrollen fungieren als unsichtbare Aufseher und verhindern, dass Chargen außerhalb der Toleranzgrenzen gelangen, bevor sie überhaupt die Verpackung erreichen. Das Ergebnis ist eine drastische Reduzierung von Ausschuss, Nacharbeit und Kundenbeschwerden.
Zweitens ersetzen interaktive digitale Anweisungen statische SOPs in Papierform. Durch die Führung der Bediener durch maßgeschneiderte Schritt-für-Schritt-Anleitungen, die sich an Chargengröße, Rezeptur oder Anlagenkonfiguration anpassen, beseitigen ERP-gesteuerte Arbeitsanweisungen Unklarheiten. Bei auftretenden Fragen sorgen integrierte Fotos, Videos und FAQs für eine schnelle Lösung. In Kombination mit Echtzeit-Dashboards, die Abweichungstrends, Zykluszeitkennzahlen und Kulturindikatoren aufzeigen, verfügen Führungskräfte über die nötige Transparenz, um ihre Teams proaktiv zu coachen.
Wichtige ERP-Funktionen für nachhaltigen Wandel
Integrierte Qualitätskontrollpunkte
- Verhindern, dass die Bediener fortfahren, bis die Chargen-, Gewichts- oder Sicherheitsprüfungen der Zutaten erfolgreich abgeschlossen sind
- Automatische Sperren und Warnmeldungen bei Messwerten außerhalb der Spezifikationen auslösen
Interaktive Arbeitsanweisungen
- Stellen Sie dynamische, kontextsensitive SOPs auf Tablets oder Terminals bereit
- Fügen Sie Rich-Media-Inhalte und Inline-Hilfe ein, um Missverständnisse zu vermeiden
Echtzeit-Dashboards
- Bietet einen Echtzeit-Überblick über Abweichungen, Durchlaufzeiten und Kulturkennzahlen
- Teams oder Schichten identifizieren, die zusätzliche Betreuung benötigen, bevor Probleme eskalieren
Führung und kontinuierliche Verbesserung
- Ein funktionsübergreifender Lenkungsausschuss einberufen, der alle zwei Wochen die ERP-Daten überprüft
- Verfolgen Sie Funktionsanfragen, Ergebnisse von Pilotprojekten und den Stand der Einführung in den Änderungsprotokollen des ERP-Systems
Leistungsstarke Werke betrachten das ERP-System nicht als statisches Werkzeug, sondern als dynamische Plattform für kontinuierliche Transformation. Sie optimieren kontinuierlich die Arbeitsabläufe, automatisieren die Weitergabe von Ursachenanalysen und integrieren neue Kennzahlen, um die Dynamik aufrechtzuerhalten. Im Laufe der Zeit entwickelt sich das ERP-System zu einem dauerhaften Motor für Unternehmenskultur, Führung und operative Exzellenz.
Fazit
Das Veränderungsmanagement in der Fertigungsindustrie ist ein ganzheitlicher Prozess, der mehr erfordert als nur Werkzeuge oder Checklisten. Er beginnt mit einer Kultur, die gemeinsame Ziele in den Mittelpunkt stellt, wird von Führungskräften vorangetrieben, die neue Verhaltensweisen vorleben und fördern, und bezieht die Teams an der Basis als Mitgestalter von Lösungen ein. Indem sie tatsächliche Verhaltensweisen messen, starre Quoten durch zusammengesetzte KPIs ersetzen und das ERP-System als dynamische Plattform für kontinuierliche Verbesserung nutzen, verwandeln Spitzenbetriebe den Wandel in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
→ Sehen Sie sich die Folge an, um mehr über John Bergmanns umfassendes Konzept zur Umsetzung erfolgreicher Veränderungsinitiativen in der Fertigung zu erfahren und zu erfahren, wie kulturelle, führungsbezogene und operative Exzellenz miteinander in Einklang gebracht werden können.
Über den Autor
Alex Koves ist der Vizepräsident für Prozessfertigung bei CAI Software. Mit über 20 Jahren Führungserfahrung in der Chargenprozessindustrie hat Alex Hunderte von Herstellern bei der digitalen Transformation begleitet – weg von fragmentierten, auf Tabellenkalkulationen basierenden Arbeitsabläufen hin zu vollständig integrierten ERP-Umgebungen. Seine Doppelrolle verschafft ihm eine einzigartige Perspektive: Er überwacht die Produktvision und -umsetzung von Mar-Kov und gestaltet gleichzeitig die übergreifende Strategie von CAI für Fertigungslösungen. Bekannt für seinen kooperativen Ansatz, arbeitet Alex eng mit Kundenteams zusammen, um sicherzustellen, dass die Implementierungen messbare Verbesserungen in den Bereichen Compliance, Durchsatz und Kostenkontrolle liefern.
