Hvordan ser produksjon i verdensklasse ut i en verden av tilkoblede arbeidere?

World Class Manufacturing ( WCM ) er det nyeste av «XPS»-produksjonsrammeverkene , lansert i 2005 med hovedmål om å øke kvaliteten og redusere produksjonskostnadene . WCM ble oppfunnet av FIAT og Hajime Yamashina, professor emeritus ved Kyoto-universitetet i Japan, og er den nyeste tilnærmingen til kontinuerlig forbedring som driver prinsippene for mange nye produksjonssystemer i bedrifter. Det er nå distribuert i 162 fabrikker hos FIAT Chrysler Automobiles, men har blitt bredt tatt i bruk av mange fremtredende produsenter, inkludert Unilever og Atlas Copco.

WCM har følgende 20 driftsmessige og ledelsesmessige prinsipper, hvorav mange vil være kjente for de som har vært en del av et kontinuerlig forbedringsinitiativ. De uthevede søylene skiller seg ut som nøkkelprinsipper som drar mest nytte av industrielle arbeidsteknologier som er tilgjengelige i dag, og vil bli utforsket videre i dette innlegget.

Tekniske søyler	Ledelsessøyler
Sikkerhet (Arbeidssikkerhet) Kostnadsfordeling (Fordeling av kostnader) Fokusert forbedring a) Autonomt vedlikehold b) Organisering av arbeidsplassen Profesjonelt vedlikehold Kvalitetskontroll Logistikk og kundeservice Tidlig utstyrshåndtering Personalutvikling Miljø (og energi)	Ledelsens forpliktelse Klarhet i målene Rutekart til WCM Tildeling av høyt kvalifiserte personer til modellområder Organisasjonens forpliktelse Organisasjonens kompetanse mot forbedring Tid og budsjett Detaljnivå Utvidelsesnivå Motivasjon av operatører

WCM låner mye fra Total Quality Management (TQM), Six Sigma , Lean , Total Productive Maintenance ( TPM ), 5S og Just In Time (JIT), men har noen nye og unike prinsipper som er verdt å vurdere, gitt hvor raskt de kan utvikles ytterligere med moderne teknologi for orkestrering av industrielt arbeid .

Følgende WCM-konsepter skiller seg ut som netto nye fokusområder, utover behandlingen av prinsipper som er felles for andre kvalitets- og kontinuerlige forbedringsstandarder som kom før det:

Starter med et modellområde

Mange standarder for kvalitet og kontinuerlig forbedring har blitt omtalt som «Big Bang»-hendelser som anvendes på en hel fabrikk eller et helt selskap. WCM anbefaler å starte med et testområde i en fabrikk for å gjøre det til et eksempel. Denne presentasjonen viser hvordan det britiske postvesenet, Royal Mail, valgte sitt modellområde. WCM veileder deg om å velge det området eller maskinen som yter dårligst for denne innsatsen som en måte å katalysere støtte til WCM-initiativet.

Bruk av kostnadsdistribusjon

Hvis du er kjent med aktivitetsbasert kostnadsberegning , som er en del av TQM-verktøysettet, anbefaler WCM å bruke en lignende tilnærming til produksjon. Målet er å sette søkelyset på svinn og deretter prioritere forbedringer der svinn er mest alvorlig.

Å omfavne konseptet null

WCM er utformet for å bli sett på som en reise, ikke en destinasjon. Mantraet er null avfall, null feil, null havari og null lagerbeholdning. Faktisk ble professor Yamashina sitert på å si at «null er et vakkert tall». Selv om ekte null er nesten umulig, danner disse målene et drivende prinsipp.

Kjøring til autonomt vedlikehold

Autonomt vedlikehold er lånt fra TPM , som har mange likheter med WCM. Reliability Web definerer autonomt vedlikehold som «en vedlikeholdsstrategi der maskinjusteringer og mindre vedlikehold utføres av operatører som anses å ha unik kunnskap om utstyret».

La oss nå se på hvert av disse nøkkelaspektene for å evaluere hvordan – nesten to tiår etter at WCM ble opprettet – moderne industriell programvare dramatisk kan akselerere effekten av WCM. Mer spesifikt sett setter moderne digitale verktøy for å orkestrere industrielt arbeid, som en Connected Worker Platform , prosedyrer, samarbeid, analytisk innsikt og strukturert tilbakemelding i hendene på arbeidere via mobile enheter, og slike plattformer kan forbedre resultatene for disse viktige prinsippene i WCM betydelig.

Modellområde

En kritikk av modellområdekonseptet – å ta det verste området på fabrikken og gjøre det til et forbilde – er at 1) det er vanskelig å skalere, og 2) disse ender opp som «øyer av fortreffelighet» i en ellers «business-as-usual»-fabrikk. Dette er uten tvil et tradisjonelt syn der det kan være vanskelig å «løfte og flytte» hardt tilkjempet beste praksis til nye områder.

Dette er imidlertid et område hvor en plattform for tilkoblede arbeidere virkelig utmerker seg, ettersom beste praksis kan fanges opp i prosedyrer og deretter enkelt overføres digitalt til andre arbeidsgrupper, noe som til slutt forbedrer kompetansen til alle team. En kritisk fordel her er at nye områder også kan bidra til den nyeste teknologien ved å sende inn problemer og forslag til forbedring av prosesser. Disse innsendingene blir behandlet fordi de spores. Etter hvert som det blir behandlet handling, vil arbeiderne sannsynligvis øke sin stolthet over arbeidsansvar. (motivasjon hos operatører – WCM-ledelsessøyle nr. 10)

Kostnadsdistribusjon

Kostnadsimplementering (WCM teknisk søyle nr. 2) , i likhet med forgjengeren aktivitetsbasert kostnadsberegning, er en strålende måte å sette fokus på forbedringer ved å rangere dem basert på deres økonomiske omfang. Aktivitetsbasert kostnadsberegning slet fordi det rett og slett var så vanskelig å oppnå. Hvis du bruker kostnader på absolutt alt, blir regnskapskostnadene nesten uhåndterlige.

I moderne tid drar kostnadsdistribusjon nytte av Connected Worker-teknologier fordi de avslører hva som er ødelagt uten å måtte analysere alt – dataene oppsummeres gjennom analyser. (Detaljnivå – WCM ledelsespilar nr. 8) I et Connected Work-miljø samles data inn om hvert trinn i hver prosedyre som utføres. Hvis et trinn går for sakte, er det sannsynligvis et problem. Hvis prosedyretrinn ikke følges i riktig rekkefølge, er det sannsynligvis et problem. Du kan deretter bruke tidsstemplene for hver handling til å beregne kostnaden for feil, og deretter bruke den beregnede kostnaden til å prioritere hva som skal adresseres først. Dette bringer konseptet med kostnadsdistribusjon innen praktisk rekkevidde for flere selskaper.

Konseptet null

Bare for å oppsummere, null her betyr null avfall, null feil, null havari og null lagerbeholdning. Hvis det spores manuelt, er det betydelige overheadkostnader til det punktet hvor det bare blir en visjon og ikke en praktisk realitet. Med Connected Work er prosedyrer utformet for å brukes aktivt på arbeidsplassen etter hvert som arbeiderne fullfører dem. Dette reduserer avfall og feil, og oppfordrer også arbeiderne til å virkelig eie prosedyren og gjøre justeringer i den gjennom tilbakemeldinger. Som et resultat er det en direkte innvirkning på kvaliteten. (Kvalitetskontroll – WCM teknisk søyle nr. 6) Prosedyren de klikker seg gjennom på en mobil enhet er aktivt knyttet til arbeidet de gjør, ikke en del av et fjernt minne om et opplæringskurs de en gang tok. Dette prinsippet påvirker også direkte forbedring (fokusert forbedring – WCM teknisk søyle nr. 3) , som igjen påvirker det større teamet og driften som helhet (organisasjonens kompetanse til forbedring – WCM ledelsessøyle nr. 6) .

Null lagerbeholdning er også målet med JIT, eller Kanban -produksjon. Det er svært vanskelig å oppnå når hver leverandør jobber uavhengig. En tilkoblet arbeiderplattform kan brukes på den utvidede forsyningskjeden, slik at ventetider kan minimeres ettersom hver enhets arbeidsfullføring signaliserer arbeidet til den neste gruppen i kjeden, enten de jobber under samme tak eller ikke. Dette påvirker direkte måten ressursene fordeles riktig på. (Tid og budsjett – WCM-ledelsessøyle nr. 7)

Autonomt vedlikehold

Teorien om autonomt vedlikehold, som ble introdusert som en sentral del av TPM, gir mye mening. Den er eldre enn WCM – i hvert fall i konseptet – men på mange måter gjenoppliver WCM fokuset på det. Teorien er at arbeidere som har inngående kjennskap til maskinene de jobber med hver dag, utfører det rutinemessige vedlikeholdet. (Autonomt vedlikehold – WCM teknisk søyle #4a) Som et eksempel nevnte en veileder i en kornproduksjonsfabrikk vi besøkte at et hjul på transportbåndet festet til en av bakeenhetene deres måtte behandles med mineralolje hver dag, ellers ville maskinen gå i stykker. Hvis denne fabrikken praktiserte autonomt vedlikehold, måtte arbeiderne huske å gjøre dette hver dag, dag ut og dag inn. Realiteten er at det er en god sjanse for at noen vil glemme å fullføre denne trivielle, men viktige oppgaven i løpet av et travelt skift, noe som fører til en betydelig utstyrsfeil.

Løsninger for tilkoblede arbeidere løser denne utfordringen ved å planlegge hver oppgave slik at arbeiderne husker å gjøre dem. Disse arbeiderne har også detaljerte instruksjoner, inkludert bilder og video, slik at mer av vedlikeholdet kan utføres av linjearbeidere i stedet for vedlikeholdsfagfolk. (Personalutvikling – WCM teknisk søyle nr. 9) Dette betyr at mer vedlikehold blir utført mer konsekvent, noe som til slutt reduserer antall havarier. (Organisasjonens kompetanse for forbedring – WCM ledelsessøyle nr. 6)

Konklusjon

Man kan argumentere for at arbeidsmiljøstyring (WCM) er den mest omfattende av tilnærmingene innen kvalitet og kontinuerlig forbedring , ettersom den har nytt godt av og absorbert det meste av det som kom før den. Så nytt som det er, kan det fortsatt ta et nytt stort sprang fremover ettersom produksjonsindustrien nå befinner seg midt i den fjerde industrielle revolusjonen, med en ny generasjon av moderne digitale verktøy som Connected Worker-teknologier som gjør produksjonen mer produktiv og presis, og gir organisasjoner den avgjørende muligheten til å virkelig drive WCM.

Å kombinere WCM med en tilkoblet arbeidstakerplattform er en ideell måte å gjøre de mer teoretiske målene for WCM betydelig mer praktiske, målbare og oppnåelige. Nivået av detaljerte og granulære data som kan hentes fra den daglige driften, kan deretter brukes til å forbedre team- og medarbeiderlæring, noe som øker selvtillit og motivasjon. Disse effektene er mest fremtredende i de fet skriftede områdene ovenfor. Ledelsesinnsikt påvirker tekniske ferdigheter, som igjen gir mer ledelsesinnsikt. Til syvende og sist blir disse separate listene et dynamisk system der samspillet mellom ledelsesmessige seire og tekniske seire akselererer generell forbedring, kvalitet og motivasjon til å gjenta dette nivået av fortreffelighet hver dag.