Vi er over halvveis i 2020, og det har vært et vilt og uforutsigbart år så langt. Året startet med en lav arbeidsledighet på 3,6 prosent i USA, og steg plutselig til 14,7 prosent i april da COVID-19 endret arbeidsmarkedet nesten over natten. Millioner, ansett som ikke-essensielle ansatte, ble sendt hjem for å jobbe, noe som skapte en ny type arbeidsplass som de fleste aldri hadde opplevd før. For mange produksjonsbedrifter er team som jobbet side om side på stedet før pandemien nå delt inn i forskjellige skift og på forskjellige steder.
Hva betyr dette for produksjonsledere?
Ta i bruk transparent kommunikasjon
Ifølge en artikkel i Harvard Business Review rapporterte ledere som håndterte krisen med suksess at de rutinemessig holdt teamene sine oppdatert om selskapets tilstand. I et eksempel som er sitert i artikkelen, sa administrerende direktør i et stort ingeniør- og teknologiselskap, da de ansatte spurte hvorfor selskapet stengte et av sine globale forsknings- og utviklingssentre: «Hvis vi ikke kan overleve de neste tre månedene, vil vi ikke ha noen fremtid i det hele tatt.»
Det er mye støy i stressende situasjoner under en krise, noe som reduserer folks evne til å bearbeide informasjon med gjennomsnittlig 80 % . Folk har problemer med å høre, forstå og huske informasjon i stressende tider. Selv om dette nivået av åpenhet kan være vanskelig å fordøye for noen, er det til syvende og sist viktig å være åpen og konsis i kommunikasjonen i disse usikre tider.
Ledende gjennom forandring
Det har vært mangel på personlig verneutstyr for å holde viktige arbeidere trygge i disse turbulente tider. Etter hvert som selskaper kjemper for å produsere masker og beskyttelsesbriller, donerer skomerker sko til helsepersonell, inkludert Allbirds . Selskapet visste at lokalsamfunnet trengte deres hjelp, og til tross for det økonomiske slaget mange detaljhandelsmerker har opplevd, donerte Allbirds sko til en verdi av mer enn 500 000 dollar til helsepersonell. Det var en lang liste med helsearbeidere som ba om sko, så selskapet gikk over til en «kjøp én, gi én»-modell. Kunder kan kombinere et skokjøp med en donasjon som deler kostnadene ved å levere et par sko til noen på listen.
Ledere i en rekke forskjellige selskaper stiller opp for å støtte sine ansatte. For eksempel er Patagonias butikker fortsatt stengt, men selskapets administrerende direktør har gått med på å fortsette å betale alle ansatte – og dermed støtte teamet deres i disse vanskelige tider. Andre administrerende direktører har forpliktet seg til ikke å permittere ansatte , inkludert LinkedIn-sjef Jeff Weiner, Twitter- og Square-sjef Jack Dorsey, Morgan Stanley-sjef James Gorman og Citigroup-sjef Mike Corbat.
Tenk på lederstilen din på nytt
Fire måneder inn i krisen fortsetter å utfolde seg. Den avslører at fremtiden for noen organisasjoner vil være robust, mens den for andre fortsatt er dyster. Handlingene til bedriftsledere, midt i krisen, vil avgjøre deres skjebne. Hva kreves av ledere? Hvorfor satte aksjonærene og styremedlemmene disse personene i spissen for selskaper? Vi har sett ledere ta ansvar og omfavne det ansvaret som er tildelt dem, og vi har sett bedriftsledere krympe seg, ikke være selvsikre eller ta riktige beslutninger. De vil heller følge flokken i stedet for å lede.
En krise medfører kompleksitet, endringer, vanskelige situasjoner og kritisk beslutningstaking, noe som krever at ledere håndterer situasjonen og er effektive ledere.
Å håndtere situasjonen betyr å ta tak i de presserende nåværende behovene, ved å ta umiddelbare beslutninger og ved å fordele ressurser. Ledelse innebærer samtidig fremtidsrettet strategi og planlegging. Dette betyr å se utover den umiddelbare nåtiden for å forutse forutsigbare hindringer.
Vi er nå i en kamp for å overleve – manges helse og levebrød står på spill. Det vil bli en gjenoppblomstring av COVID-19, men hvordan kan lederskapet være forberedt og ikke bremse ned? Etter hvert som bedrifter vender tilbake til jobb, og spesielt ettersom produksjonsvirksomheten åpner opp og fabrikkarbeidere i frontlinjen vender tilbake til jobb, må de tilpasse seg endringer og ta i bruk teknologi for å være mer motstandsdyktige. Nye måter å jobbe på krever nye lederstiler.
Rundt om i verden har jeg jobbet med en ny generasjon av produksjonsledere i samarbeid med World Economic Forum. Selv om det til tider er lett å føle seg motløs over nyhetene om viruset og konsekvensene som svekker økonomien, har vi også en voksende generasjon av ledere som er ivrige etter å ta imot utfordringene innen produksjon og den skiftende forbrukeretterspørselen. Vi ser endringer rundt oss etter COVID-19, og ledere dukker opp.
Fokuser på en smidig strategi
Tenk på strategien din og en vei videre. Det er ikke mulig å forutse alle hendelser eller scenarioer som kan inntreffe og som kan påvirke planen din.
Ledere må være fleksible for å tilpasse seg planer som svar på uventede problemer, samtidig som de må balansere fleksibilitet med hastighet.
Ifølge Harvard Business School sa 29 prosent av lederne at bedriften deres reagerte for sakte, mens 24 prosent svarte at bedriften reagerte raskt nok, men at de dermed mistet strategien av syne. Ledere må innta en smidig tankegang for å lede effektivt. Å bytte fra en kommanderende til en coachende lederstil er et eksempel på dette. Til syvende og sist kan dere samarbeide om dette ved å bruke toveiskommunikasjon, fokusere på positivt språk og være åpne og tydelige i kommunikasjonen. Å etablere en tilbakemeldingssløyfe, for eksempel gjennom daglige innsjekkinger, kan gi dere muligheten til å gi og motta tilbakemeldinger. Disse øktene kan utnyttes til å skape en dialog for å eliminere barrierer og drive fremgang.
Leksjoner lært
Lederskap handler om å inspirere og motivere andre til å nå et mål. Gjennom kriser dukker ledere opp. Ledere i bedrifter må fokusere på å bygge team og enhetssamhold. Hvis du vil lede et selskap, må du forstå teamet ditt og hva som motiverer dem.
En gjenoppretting vil kreve dristige ideer og sterke forpliktelser fra bedriftsledere for å trekke arbeidere fra sidelinjen og få dem tilbake i arbeidsstyrken. Ledere bør forplikte seg til at mennesker er deres mest verdifulle ressurs. Fra min erfaring med å jobbe gjennom kriser, er her noen lærdommer:
- Reis deg – Ikke vær redd for å ta et standpunkt angående sosialt eller helsemessig ansvar.
- Vær modig og vær besluttsom – Den verste posisjonen er å ikke ta posisjon i det hele tatt. Led fra fronten. Et team bør alltid kjenne lederens posisjon. Passivitet gjør mer skade enn gagn og skader mennesker.
- Vær autentisk – Ledere må være seg selv, ikke det noen andre mener de burde være. Teamet ditt må vite at du også er et menneske.
- Vær empatisk – Empati er ikke det samme som sympati; de er svært forskjellige. Ledere må forstå teammedlemmenes mentale tilstand når de kommer tilbake til jobb. Her er hva jeg mener:
- Teamet ditt ønsker å jobbe. Vår menneskelige natur er å produsere og skape verdi. Teamet ditt føler seg tilfredsstilt med meningsfullt arbeid. De har dype ønsker om å komme tilbake, produsere og forsørge familiene sine. La oss gi dem ferdighetene og teknologien til å gjøre det intelligent. Ledere fra alle nivåer må utnytte ny og eksisterende teknologi for å finne nye måter å jobbe på. Din mest verdifulle ressurs er teamet ditt, men mange selskaper har dem i arbeid med flere tiår gamle verktøy og teknologi. Invester i teamet ditt, og det vil lønne seg.
- Ledere må forstå den psykologiske naturen til en pandemi og effekten den har på teamet deres. Soldater som kommer tilbake fra krig kan ha posttraumatisk stresslidelse. Dette er forårsaket av en konstant, døgnkontinuerlig økt bevissthet om hva som skjer rundt dem. Soldater vet ikke hvor det neste angrepet kommer fra – direkte eller indirekte, eller IED eller grønt på blått. Tenk på samme måte på stresset arbeidere opplever når de stadig får beskjed om at de kan få COVID-19 på markedet, kontoret eller på bussen, eller spre det asymptomatisk til familiemedlemmer.
Dette er en ekstremt stressende tid for mange. Ledere må forstå og vise empati med teammedlemmene sine. Fra pandemiproblemer til samfunnsproblemer generelt, trenger morgendagens ledere ferdigheter som kan tilpasse seg og legge til rette for fremveksten av lederskap.
